– Везде, где в какой-то момент времени находится моя семья. Это перемещение по странам мира связано с тем, как устроен мой бизнес. Программное обеспечение, которым я занимался какое-то время назад как бизнесом, платформенное или системное программное обеспечение, чрезвычайно глобализовано. Любая компания среднего и крупного размера продает продукцию во всем мире. Поскольку моя компания продает во всем мире, а производит в России, мне как минимум нужно перемещаться между Америкой и Россией. Так как она продает во всем мире, нужно летать еще и в другие страны, где у Parallels находятся офисы. В этом нет ничего необычного: почти все executive в больших компаниях, которые занимаются производством и продажей программного обеспечения, постоянно перемещаются.
– Для многих этап перехода из предпринимателя в управляющего менеджера крупной компании – сложный этап, который тяжело пройти: кому-то не хватает компетенции, кому-то не хватает (чаще всего) желания, потому что мотивация заканчивается в тот момент, когда денег стало более чем достаточно. Что мотивирует вас продолжать мотание по миру? Любопытство?
– Любопытство – это один из основных мотиваторов. Мне интересно развивать и строить бизнес, разбираться в том, как устроены, например, технологии, как можно организовывать людей, как работают люди в разных странах.
– Я уверен, что слушателям программы интересно было бы увидеть наиболее близкий к реальности портрет вас как менеджера, специалиста, который по тем или иным причинам из фундаментальной науки мигрировал в предпринимательство, а затем, ведомый любопытством, переходил от этапа к этапу своей жизни.
– Сложно задним числом анализировать. Я могу только сказать, что осознанных решений на тему того, чем я хочу заниматься и почему, я не принимал до последних лет. Все остальное время я принимал решения наиболее оптимальным образом, и мне показалось, что мне интереснее заниматься тем, чем я сейчас занимаюсь.
Например, я учился в школе, хотел стать нейрохирургом, а вместо этого участвовал в олимпиадах по физике и поступил в физматшколу. Там шла пропаганда физтеха, и я поступил в физтех. Учился в физтехе, началась перестройка, все начали создавать бизнесы, кто-то меня просил помогать, я помогал, у меня это получалось, и я продолжал помогать, потом я стал заниматься собственным бизнесом.
– Вы для Parallels и группы компаний, связанных с ней, являетесь знаковой персоной, вы – их лицо. С чем это связано? Обычно это говорит о том, что руководитель компании – очень энергичный, требовательный, яркий лидер.
– Я в детстве много читал про разных лидеров. Например, был Суворов. Он был жестким или мягким?
– По рассказам, в чем-то он был жестким…
– Да. Если считать, что он любил солдат, то он был мягким, с другой стороны он был жестким. Любой успешный лидер в большой степени жесткий, но в какой-то степени и мягкий. Абсолютных тиранов, наверное, можно терпеть, только когда они работают без команды.
– Ваша команда – это постоянная группа людей, которая мигрирует из компании в компанию? Или это разные группы, находящиеся в разных подразделениях?
– Это разные люди, которые меняются. К сожалению, проблема в том, что часто люди теряют желание или возможность дальше много работать, поэтому наша команда обновляется. Например, недавно мы наняли руководителя в компанию Parallels – Биргера Стена, который сменил меня на позиции CEO.
– Когда вы чувствуете, что один из бойцов уже отстает от отряда?
– Утром просыпаюсь, иду в душ. Когда вода включается, я чувствую, что один из бойцов отстает. (Смеется.) Главное, чтобы в компании была здоровая атмосфера, чтобы было понятно, что, с одной стороны, люди, к которым есть большое доверие, важны и их ошибки вроде можно немного потерпеть. С другой стороны, неважно, сколько лет вы являетесь членом команды, если вы перестаете активно контрибьютить, то, наверное, вас нужно зареплейсить. Это решение принимается не только мной, оно принимается и людьми, с которыми я работаю. У них есть свои члены команды, они дальше такую же культуру общения транслируют со своими сотрудниками и членами своих маленьких команд.
– Тема культуры популярна в современном управлении как на Западе, так и в России. У вас есть какие-то установки с точки зрения корпоративной культуры? Например, Apple – это дизайн и маркетинг. А у вас?
– То, что вы описываете, – это не совсем корпоративная культура, это скорее то, на что компания опирается. Это сильно определяется стадией развития компании. Parallels работает в области программного обеспечения. В нашей отрасли по мере роста компаний фокус постепенно смещается из разработки в маркетинг, продажи, управление бизнесом, но мы пока маленькая компания, поэтому у нас он находится между разработкой и маркетингом.