Первая обеспечивает организацию деятельности. Вторая — оценку персонала и соответствующие оргвыводы. Акцент в русской модели управления делается именно на этой второй. Поэтому основные руководящие усилия направляются именно на вторую пирамиду: ведь первая требует большой компетентности и кропотливой работы. А стало быть, ошибки руководителя персонифицируются и его некомпетентность, если таковая имеет место, становится очевидной.
Следствием акцента на вторую пирамиду является перестановка кадров как типичная реакция на деловую неудачу, а волевые качества перевешивают компетентность. Когда приходит новый руководитель, то для устранения необходимости долгого и кропотливого вникания в дела, рискуя к моменту оценки его действий не набрать нужной компетентности, он затевает реорганизацию под флагом: «Раз предыдущие порядки не привели к успеху, нужны порядки новые!»
Реорганизация позволяет не изучать досконально всё, что было сделано до него, поскольку это уже «не актуально». В устанавливаемых же им самим порядках и правилах он, естественно, компетентен.
В этом способе ухода от необходимости кропотливого изучения деятельности предшественников — основная мотивационная пружина инноваций русских руководителей.
Не обходимся мы и без другой крайности — никаких инноваций, никаких кадровых перестановок — рутинизация в областях, где лакомые куски отсутствуют или хорошо спрятаны, неочевидны для постороннего глаза.
Сказать, что наша модель управления совершенно неэффективна, значит сказать неправду.
Русская модель управления оказывается эффективной в стрессовых условиях, в условиях прорыва, крайней опасности — словом, в неожиданных и экстремальных условиях, в каких она, собственно, и возникла. Вспомним, что для нас и времена года каждый раз сменяют друг друга весьма неожиданно. Но вот для построения конкурентоспособной экономики, для массового производства клиентоориентированных высококачественных товаров и услуг, для построения человекоориентированного государства она не подходит.
Если, говоря словами выдающегося социального технолога Владимира Ульянова-Ленина, постараться «найти ключевое звено, за которое можно вытянуть всю цепь», чтобы перестроить русскую модель управления в более эффективную и совершенную, то таким звеном, несомненно, окажется проблема внимания к мелочам и деталям. Именно из-за невнимания появляются прорехи в организации русскими руководителями любой деятельности, которые временно заделываются волевыми решениями и внесистемным стимулированием, приводя к невысокому качеству, непрочности, ненадежности и нетехнологичности практически во всех делах.
Кстати, именно внимание к мелочам и деталям, понимание, что не решенная «мелочь» сегодня — это «большая проблема» завтра, и отличает взрослое поведение от подросткового.
Все иные недостатки нашего национального характера так или иначе связаны именно с этим качеством. И здесь недостаточно просто лозунга и недостаточно просто решимости. Внимание к мелочам и деталям воспитывается годами, вместе с семейными традициями и общей культурой, а не приобретается в одночасье. Конечно, индивидуальный прогресс определенной части русских людей в этом вопросе возможен при достаточных усилиях, но он непрост.
Известен анекдот про русского разведчика: чтобы скрыть от врага свою национальную принадлежность, выучил язык, научился (извините!) застегивать ширинку не на ходу, научился не бренчать ложкой, размешивая сахар в стакане, научился вынимать ложку из стакана, прежде чем начать пить чай. Но так и не отучился зажмуривать глаз, чтобы ложка, ранее торчавшая в стакане, в глаз не попала!
Можно предположить, что для русского народа замечательным выходом из положения было бы снова пригласить для высшего государственного управления «варягов со стороны» — хоть шведов, хоть американцев, хоть немцев, хоть китайцев… Тогда помимо нефти, газа и металла, экономически актуализируется другой наш подлинно национальный ресурс — изобретательность, нестандартность решений и готовность к пиковым нагрузкам. Но этот рецепт чисто умозрительный, нереалистичный.