Модель Надлера-Лоулера мне показалась вполне простой по своей сути: дать определение тому, в чем заключается хороший результат, принять меры к его достижению и затем вознаградить. Однако по ходу лекции Боб умудрился толковать о модели очень долго и даже изобразил гигантскую диаграмму, занявшую две классные доски. «Потребности» на одной доске были связаны с «присущими» и «привнесенными» вознаграждениями на другой, в то время как «мотивация», "поведенческо-результативные" и "затрато-поведенческие" ожидания населяли множество меловых кругов.
В течение последнего получаса Боб провел обсуждение, на котором он предложил нам применить модель Надлера-Лоулера к нашему первому практическому примеру, "Пенсильвания Металз Корпорейшн". Пенсильвания Металз, производитель сплавов, стояла перед угрозой падения объема продаж, несмотря на большую численность торгового подразделения. Корпорация обнаружила, что ее сбытовые сотрудники тратят слишком много времени на мелких клиентов, оставляя крупным заказчикам едва ли треть своего рабочего дня, хотя на долю последних приходится чуть ли не четыре пятых объема выручки. По словам задачника, один из сотрудников компании так объяснял это положение дел: "Мелкие клиенты от нас зависят… Крупных же убедить сложнее, надо записываться на прием, разговаривать со множеством чиновников…"
Один из студентов поднял руку, чтобы сообщить, что ему приходилось работать на компании-производителе спецсплавов, прямо как Пенсильвания Металз.
— Я с этим парнем из задачи полностью согласен, — сказал он. — Когда к тебе приходят из маленьких фирм с заказом на какой-то крайне важный для них сплав, сама их работа поставлена на кон. Ты этот сплав для них организуешь и чувствуешь, что трудишься не зря…
— Я два года провел в сбытотделе на металлургическом заводе, — добавил другой студент. — Что нравилось там делать, — продолжал он, — так это оформлять как можно больше заказов, а работа с маленькими клиентами как раз это и позволяла. Все равно, что торговать пиццей не целиком, а по кускам. Кассовый аппарат звякает чаще.
— Отлично, — отреагировал Боб. — Но как насчет того, чтобы все это выразить в терминах модели?
Он выглядел расстроено и вернулся к доске. "Что у нас с поведенческо-результативным ожиданием?" — он показал на один из своих меловых кружков. Никто не отвечал. "Как насчет сродства?" Опять все молчали. "Что, никто не считает, что у этих сбытовых ребят больше сродства к деньгам?" — спрашивал Боб.
— Да нет, конечно, — отозвалась одна студентка. — Но в задаче упоминается, что им значительно повысят зарплату только в том случае, если они перейдут из сбытового отдела в управленческий.
Сама она пришла в бизнес-школу из Форда.
— В автобизнесе масса народу, которым нравится продавать, но они не хотят быть менеджерами. Может, сбытовики из задачи как раз такие же. Может, им и хочется больше денег, но вовсе не должности управленца, которая с этим связана.
Дискуссия оказалась самым интересным делом из всех наших занятий. Здесь люди вели обсуждение. Форд? Металлургический комбинат? Самой тяжелой промышленностью из всех, которые я видел в Вашингтоне, было лоббирование, но сейчас я уже мог прислушиваться к однокурсникам, которым самим уже приходилось кое-что строить из стали. Боб, однако, выглядел удрученно.