При постановке управленческого учета важно продвигаться в направлении от поставленных управленческих задач (стратегическое и бюджетное управление) к организации работы на местах (оперативный учет). Конечной целью построения системы управленческого учета в компании является создание такого режима работы, при котором менеджмент сможет получать абсолютно точные и максимально оперативные ответы на свои вопросы.
«На самом деле все фирмы ведут управленческий учет. Только одни — в обычных школьных тетрадях; под стать этому работает и их бизнес. А другие — с помощью системы управленческого учета, которая позволяет в любой момент получить целостную картину деятельности предприятия в цифрах».
[ Steven Crane, CFO #2/2000 ]В чем суть управленческого учета и почему недостаточно бухгалтерского учета? Рассмотрим некоторые примеры. Например, вопрос цены. Не всегда цена адекватно отражает реальность. Представьте себе, что производство или отдел продаж выделены у какой-то компании в отдельную фирму. Эта фирма получает в качестве полуфабрикатов продукцию головной компании по фиксированным ценам отгрузки. Но насколько эти цены реальны? Ведь, так как все равно идет работа «на один карман», играя ценами, можно снижать налоговую нагрузку или перекачивание денег в производство. А если в схеме используется оффшорная компания? Бухгалтерский учет покажет только то, что компания хочет показать налоговым органам. Это может быть позитивно для бизнеса, но чем управляет директор такой компании? Как ему оценить реальные результаты работы?
Другой пример — учет использованного стоимости сырья в себестоимости конкретной партии произведенного товара. Если цена на сырье постоянна, то все просто. А что делать, когда она меняется? А вопросы отнесения расходов на соответствующие проекты? Хорошо поставленный управленческий учет позволяет учитывать даже затраты на коробку конфет секретарше чиновника, выдающего разрешения, и отнести этот расход на себестоимость проекта.
Приведем пример из практики одной из компаний, участвовавших в написании этой книги. Собственно компания состоит из четырех юридических лиц: розничного магазина, оптового магазина, дистрибьюторской компании и строительной бригады. Представьте себе, что бригаде срочно понадобилась банка какой-то редкой краски. Ее можно купить в собственном магазине, но предположим, что ее там нет. Но она есть у дистрибьюторской компании, которая заказала ее для своего клиента. Бригада получает банку краски со склада дистрибьютора, заказывает ее в магазине, который ее закажет, купит и вернет дистрибутору. Представили? И как это все проводить по бухгалтерии и как учитывать в расчете стоимости проектов? А еще у этой группы компаний два хозяина, которые должны иметь возможность видеть что происходит, чтобы доверять друг другу. А еще они хотят разделить бизнес…
Хорошо. Допустим, я убедил вас, что управленческий учет необходим вам как воздух. Но как сделать это эффективно и правильно? Собственно, основная цель этого учета в том, чтобы качественно и быстро предоставлять руководству компании информацию. При этом, как и для любого другого проекта, расходы на введение управленческого учета должны быть меньше, чем прибыль от его внедрения. Впрочем, выгоды настолько очевидны для компаний, где в полный рост встают вопросы эффективности управления, что испортить баланс между расходами и доходами невозможно. Кстати это не так сложно, как может показаться, — купите систему управления, на две головы более мощную, чем нужно вашей компании, или пригласите дорогих бизнес-консультантов на «реинжиниринг бизнес-процессов» — и ваши расходы превысят все разумные границы.
Исторически, как ни странно это звучит для исторического периода в 15-20 лет, значительное число малых предприятий было создано несколькими предпринимателями. Можно говорить о «соборности русского народа» и «крестьянской общине» или о желании разделить риски с другим человеком, но вне зависимости от причины с такой реальностью необходимо считаться. До определенного момента такая модель построения бизнеса является очень эффективной — несколько владельцев удачно взаимно дополняют другу друга, обеспечивая очень высокую эффективность бизнеса. Но, начиная с определенной стадии зрелости и объема бизнеса, сложность и количество информации становятся слишком высокими для вербальной передачи данных (например, в субботу в бане за пивом). В результате точки зрения партнеров начинают расходиться, и не последнюю роль в этом играет недостаточная информированность и контроль за работой компании. Безусловно, даже наличие эффективной информационной системы не даст гарантии против «эпидемии разводов», но позволяет совершить эту процедуру без «традиционного битья посуды».