„Главной ошибкой Softline в то время, когда они работали с нами, было то, что они называли SAP Business One „системой для ведения бухгалтерского учета“. В России конкурировать с 1С в этой области практически нереально. Но Business One предназначен для другого. Для нас он — инструмент продаж, и именно в этом аспекте он используется“.
[ Константин Гвильдис, финансовый директор Giftec ]Для того чтобы мы могли получше познакомиться с SAP Business One, в Giftec поставили демо-версию, и после определенного периода знакомства выбор был сделан».
Представление третьей группы компаний, выбирающих SAP Business One, я начну с очередного лирического отступления.
В принципе, бизнес внедрения систем управления предприятием не требует, чтобы «сапожник был с сапогами», то есть чтобы внедряющая компания сама использовала внедряемое программное обеспечение. В случае больших систем уровня SAP ERP это часто вообще не имеет никакого смысла, кроме маркетингового. Действительно, что общего в бизнесе средней или даже крупной компании системного интегратора и нефтяного гиганта или машиностроительного завода? Законы бизнеса и многие бизнес-процессы являются общими для любой предпринимательской деятельности, но насильственное внедрение у консультанта такой же системы только из-за того, что он предлагает услуги по ее внедрению другим компаниям, кажется мне несколько надуманным. Хотя... может быть, они как минимум сэкономят на внедрении такой системы: и деньги останутся в компании, и опыт приобретается.
На начальной стадии среди компаний, внедряющих SAP Business One, значительную долю составляли системные интеграторы и консультанты, рассчитывающие, получив опыт работы по внедрению SAP Business One у себя, затем продавать его другим потребителям, выступая в роли продавца и консультанта по внедрению. Наверно, именно поэтому доля таких компаний на начальных этапах развития продаж какого-либо продукта выше среднего. В этой книге будут представлены две компании, не просто внедряющие у себя SAP Business One, но и планирующие его продажи и внедрения у других потребителей — «Инлайн Груп» и «Эксперт Системс». Компании из этой группы действительно проводили серьезный анализ существующих на рынке предложений При этом они рассматривали продукты с двух сторон: как потребитель и как потенциальный консультант-продавец. Конечно, в последнем случае мотивация покупателя и критерии выбора несколько отличаются, однако между ними нет конфликта, так как продавец не заинтересован в том, чтобы предлагать систему, которая будет слишком сложна, неустойчива и плохо настраиваема. Небольшой конфликт интересов существует из-за того, что эти компании также рассматривают конкурентную ситуацию в своем секторе и хотят предлагать не массовое решение, а продукт премиум-класса. Но это не сильно сказывается на результатах выбора.
«Я начал работать с SAP еще в 1995 году, будучи заместителем руководителя информационной службы на одном из крупных предприятий Атомпрома. — говорит Михаил Туровский, заместитель генерального директора компании „Инлайн Груп“. — Мы успешно развернули там крупный проект решений SAP. Компания „Инлайн Груп“ в этом проекте была поставщиком инфраструктурной части — поставка серверов, аппаратно-программного обеспечения общего характера. Таким образом, у меня работа с SAP и „Инлайн Груп“ пришлись на один период и оказались тесно связанными. И с того времени я работаю с продуктами SAP, за исключением одного года, когда я решил лучше ознакомиться с другими продуктами и работал над проектом по внедрению Microsoft Axapta.
Для самой „Инлайн Груп“ причина внедрения системы управления предприятием была точно та же, что и у большинства компаний клиентов, — таблицы Excel у генерального директора и главного акционера компании, к которому стекалась вся информация о бизнесе и работе его подчиненных, с ростом оборотов компании, развитием операций и увеличением количества сотрудников, перестали справляться с таким потоком информации. Процесс управления строился на том, что руководители подразделений сдавали отчеты о своей работе в формате электронных таблиц, а генеральный директор сутками сводил эти данные в единую систему и анализировал их, пытаясь понять, что же на самом деле происходит с бизнесом. Это не позволяло оперативно контролировать ситуацию. Кроме того, если ему были нужны новые дополнительные данные или новые форматы представления, то приходилось долго объяснять начальникам отделов, что от них требуется, а они уже доводили эти требования до своих подчиненных. В результате управление было весьма сложным и не очень оперативным. А самое печальное, что больше всего времени затрачивал наиболее важный для компании и наиболее высокооплачиваемый сотрудник – генеральный директор.