Фокус только на сиюминутных задачах — одна из причин, по которой американские компании борются за выживание на длинных дистанциях. Уолл-стрит приветствует краткосрочные показатели, поскольку не доверяет долгосрочным, таким как инвестиции в НИОКР и показатели удовлетворенности клиентов. Финансовое сообщество приветствует компании, проводящие сокращение штатов и снижение издержек с целью увеличения показателей прибыльности и, соответственно, повышения котировок акций на бирже. В течение одного-двух лет такие компании, действительно, довольно успешны. В итоге заканчивают они всегда одним и тем же, поскольку именно те люди, которых они уволили, отправили пораньше на «заслуженный отдых» или от которых избавились по сокращению штатов, и составляли основу их конкурентного преимущества.
Вот те долгосрочные показатели, которые должна принимать во внимание любая организация:
♦ удовлетворенность клиентов;
♦ удовлетворенность сотрудников;
♦ качество товаров/услуг;
♦ социальная ответственность.
Счастливые сотрудники и потребители не обеспечат вам сразу финансовый результат, но именно они помогут сохранить уровень вашего бизнеса в течение последующих 5-10 лет. Многие компании полагают, что наиболее удовлетворенные клиенты и сотрудники могут также обеспечить краткосрочные результаты. Недавно одна крупная компания ввела следующую практику: одна треть компенсационного пакета для ключевых сотрудников и менеджеров основывалась на степени удовлетворенности клиента, которую удалось достичь возглавляемой ими организации.
Иногда собираемые и обрабатываемые данные обобщаются до такой степени, что теряют смысл. Стив только что получил должность регионального менеджера по продажам в крупной фармацевтической компании. Одна из его основных обязанностей — контролировать расходы. Еще будучи младшим менеджером, он знал, что расходы могут выйти из-под контроля. В обязанности менеджеров по продажам не входит составление бюджета, но от них требуется четкое и обоснованное решение о том, куда потратить деньги, пытаясь заполучить и удержать клиента. В таблице 2.1 представлен отчет, который Стив получал каждый месяц. Раз в месяц Стив проводил совещания со своими менеджерами по продажам, просматривал ежемесячные отчеты о расходах — и получал нагоняй от своего босса, поскольку с прошлого июня расходы на продажи возросли почти на 40 %, а продажи — всего на 6 % за тот же период. Затраты на телефонные разговоры по сравнению с прошлым годом возросли почти в три раза, и Стиву пришлось вынести своей команде строгое предупреждение. Когда он отчитывал своих менеджеров по поводу телефонных расходов, то каждый перекладывал ответственность на другого, говоря, что его подопечные, конечно же, не имеют к этому никакого отношения. Окончательно запутавшись, Стив позвонил в центральный офис продаж компании и попросил детализацию телефонных расходов по штатам, городам и конкретному менеджеру, чтобы определить истинную причину. Отдел корпоративных продаж проинформировал его о том, что данные вводились каждый месяц, а единственная выборка, которую ему могут предоставить, — это выборка по штатам. Анализ данных по штатам не выявил никаких тенденций: данные свидетельствовали лишь о значительном увеличении телефонных расходов.
Таблица 2.1. Пример отчета о затратах
| Статья расходов | Июнь | Текущий год | Прошедший год |
|---|---|---|---|
| Расходы на предложения | 48 000 | 152 300 | 34 500 |
| Зарплата (продажи) | 8400 | 36 000 | 4900 |
| Зарплата (поддержка) | 12 600 | 43 800 | 6300 |
| Обработка рекламных материалов | 3400 | 18 200 | 4100 |
| Графика | 16 400 | 21 300 | 9300 |
| Разное | 7200 | 33 000 | 9900 |
| Командировочные и представительские расходы | 48 700 | 272 000 | 41 100 |
| Авиаперелеты | 18 400 | 97 000 | 16 200 |
| Гостиницы | 8200 | 51 400 | 4700 |
| Аренда автомобилей | 9300 | 46 000 | 8700 |
| Питание и прочее | 12 800 | 77 600 | 11 500 |
| Телефонные переговоры | 11 200 | 56 000 | 3900 |
| Образцы | 19 400 | 88 000 | 17 400 |