Рисунок 1.1. Модель стратегического измерения
Модернизация системы показателей сама по себе не гарантирует успеха организации. Эта система также не является очередным управленческим мифом. Серьезная управленческая практика, такая как реинжиниринг бизнес-процессов или TQM (Total Quality Management), некогда воспринимаемая как преходящее увлечение, никогда не действовала по принципу раздачи обещаний. Имея под собой солидный набор показателей и используя его в управлении, она сэкономила тысячи часов, используемых на построение таблиц и графиков, пребывание на собраниях и чтение статистических отчетов, которые часто не имели особого значения. Все организации что-то измеряют. Крупные организации стремятся измерить и обработать все, что только поддается измерению. Тысячи сотрудников только и делают, что собирают и обрабатывают данные. Тысячи менеджеров и технических специалистов тратят рабочее время на ознакомление с этими данными, пытаясь вычленить из массы графиков значимые. Мелкие организации предпочитают не тратить время на измерения, а концентрируются на нескольких ключевых параметрах, таких как продажи, доход, прибыль и производительность. Системы показателей в таких организациях представляют собой не лучшее зрелище, поскольку все показатели основаны на прошлом и не способствуют успеху компании в будущем.
Преимущества применения стратегической системы измерений
Наиболее распространенным возражением на любую попытку модернизации системы управления эффективностью является нехватка времени. Организации слишком заняты процессом генерации денежного потока, чтобы включиться в деятельность, которая станет очередным источником накладных расходов. В хорошие времена на это никогда нет времени, а в плохие — стимул для создания и модернизации системы управления эффективностью еще ниже. «Мы должны освоить еще одно направление деятельности или работать на то, чтобы не потерять связь с основными клиентами, но никак не тратить время на подобные долгосрочные проекты, которые длятся полгода, а то и больше». Несмотря на то что большинство преимуществ модернизированной системы показателей можно получить только по прошествии некоторого времени, все же существует ряд выгод, которые не заставят себя долго ждать. Вот некоторые из них:
♦ Сокращение объема отчетности по корпоративным финансам на 80 %.
♦ Более чем двукратное сокращение времени, затрачиваемого руководством на ежемесячные совещания.
♦ 60 %-ное сокращение количества ежедневно просматриваемых отчетов по эффективности.
♦ Рост потенциала формирования как краткосрочного, так и долгосрочного успеха организации.
♦ Оптимизация баланса интересов потребителей, акционеров и служащих компании.
♦ Сокращение затрат рабочего времени на просмотр и попытки менеджеров интерпретировать незначащие данные как минимум на час ежедневно.
♦ Осознание рядовыми сотрудниками перспектив развития и системы ценностей компании и реальное продвижение по пути практической реализации стратегических задач.
Над этим, конечно, предстоит поработать. Однако то время, которое вы затратите на избавление от ненужных вам данных, с годами окупится сполна. Забота об акционерах, сотрудниках и поставщиках принесет свои плоды. Многие из самых успешных организаций концентрируются только на нескольких ключевых параметрах. Например, вся деятельность FedEx сконцентрирована вокруг людей (сотрудников), обслуживания (потребителей) и прибыли (акционеров). Каждый из сотрудников — от генерального директора до упаковщика — пытается достигнуть баланса в удовлетворении потребностей каждой из трех групп. AT&T также концентрируется на нескольких ключевых показателях, связанных с созданием стоимости для акционеров, удовлетворением потребителей и сотрудников. В таких крупных организациях, как FedEx и AT&T, существуют тысячи параметров, но все они подпадают под несколько основных выделенных категорий, и каждый сотрудник использует только небольшое количество необходимых ему для работы показателей.
2. Проблемы большинства систем управления эффективностью