Автономно: если вдруг вся ваша команда поднимется и начнет внезапную и очень оживлённую дискуссию об архитектуре системы, никого из не-членов команды не окажется достаточно близко, чтобы ему это помешало. И наоборот.
«Автономно» не значит, что команда должна быть полностью изолирована. В пространстве, разделённом на секции, вполне может хватить отдельной секции для команды, с достаточно высокими стенами, чтобы не пропускать большую часть шума извне.
А как быть с распределённой командой? Ну, тогда вам не повезло. Чтобы уменьшить негативные последствия, используйте как можно больше технических средств: видеоконференции, вебкамеры, средства для совместного использования рабочего стола и т. п.
Не подпускайте product ownerа слишком близко
Product owner должен находиться настолько близко к команде, чтобы в случае возникновения вопросов, команда могла бы спросить его лично, и чтобы он имел возможность на своих двоих подойти к доске задач. Но он не должен сидеть в одной комнате с командой. Почему? Потому что есть вероятность, что он не сможет не вдаваться в подробности, а команда не сможет правильно сработаться (т. е. не достигнет состояния полной автономности, самомотивации и сверхпродуктивности).
Если честно, то это всего лишь догадки: в действительности, я сам никогда не видел, чтобы product owner сидел рядом с командой, а, значит, у меня нет оснований говорить, что это плохая идея. Мне это просто подсказывает внутреннее чутьё и другие ScrumMaster'а.
Не подпускайте менеджеров и тренеров слишком близко
Эту главу мне писать немного тяжело, ведь я был как менеджером, так и тренером …
Тесная работа с командами входила в мои непосредственные обязанности. Я создавал команды, переходил из одной команды в другую, программировал с ними в парах, тренировал ScrumMaster'ов, организовывал планирования спринтов и т. д. Оглядываясь назад можно сказать, что я творил Хорошие Дела. И это всё благодаря моему опыту в гибкой разработке программного обеспечения.
Но потом меня назначили (звучит тема Дарта Вейдера) руководителем отдела разработки. В общем, я стал менеджером. Это означало, что моё присутствие автоматически делало команду менее самоорганизующейся. «О! Шеф тут. У него, небось, есть куча идей о том, что надо сделать, и кто должен этим заняться. Давай-ка послушаем».
Я придерживаюсь следующей точки зрения: Если вы Scrum-тренер (и возможно совмещаете эту роль с ролью менеджера), не бойтесь очень плотно работать с командой. Но только в течение определённого промежутка времени, а потом оставьте команду в покое и дайте ей возможность сработаться и самоорганизоваться. Время от времени контролируйте её (однако не очень часто). Это можно делать, посещая демо, изучая доску задач или принимая участие в ежедневном Scrum’е. Если вы увидите как можно улучшить процесс, отведите ScrumMaster'а в сторонку и дайте ему дельный совет. Не стоит поучать его на глазах у всей команды. Посещение ретроспективы (см. стр. 51 «Как мы проводим ретроспективы») тоже будет не лишним. Если степень доверия к вам со стороны команды невелика, то сделайте доброе дело, не ходите на ретроспективы, а то ваше присутствие заставит команду молчать о своих проблемах.
Если Scrum-команда работает хорошо, обеспечьте её всем необходимым, а потом оставьте в покое (за исключением демо, разумеется).
Как мы проводим ежедневный Scrum
Наш ежедневный Scrum очень похож на то, как это описывают в книгах. Каждый день он начинается в одно и то же время, в одном и том же месте. Вначале, мы предпочитали проводить его в отдельной комнате (это были дни, когда мы использовали sprint backlog'n в электронном формате), однако сейчас мы проводим ежедневный Scrum у доски задач в комнате команды. Нет ничего лучше!
Обычно мы проводим встречу стоя, поскольку это уменьшает вероятность того, что продолжительность нашей «планёрки» превысит 15 минут.
Как мы обновляем доску задач
Обычно мы обновляем доску задач во время ежедневного Scrum'a. По мере того, как каждый член команды рассказывает о том, что он сделал за вчерашний день и чем будет заниматься сегодня, он перемещает стикеры на доске задач. Как только рассказ касается какого-то незапланированного задания, то для него клеится новый стикер. При обновлении временных оценок, на стикере пишется новая оценка, а старая зачеркивается. Иногда стикерами занимается ScrumMaster, пока участники говорят.
В некоторых командах принято, что все члены команды обновляют доску задач перед каждой встречей. Это тоже хорошо работает. Просто решите, что вам ближе, и придерживайтесь этого.