Независимо от того, какой формат sprint backlog'a вы используете, пытайтесь вовлечь всю команду в поддержание sprint backlog'a в актуальном состоянии. Мы пробовали проводить спринты, в которых только ScrumMaster занимался поддержкой sprint backlog'a. Он должен был каждый день обходить всех членов команды и спрашивать об оценках оставшегося до окончания времени. Недостатки этого подхода в том, что:
• ScrumMaster тратит слишком много времени на «бумажную работу», вместо того, чтобы заниматься поддержкой команды и устранением преград.
• Члены команды не в курсе состояния спринта, поскольку им не нужно заботиться о sprint backlog'e. Эта нехватка обратной связи уменьшает общую гибкость и сконцентрированность команды.
Если sprint backlog имеет надлежащий вид то любой член команды может легко его обновить.
Сразу же после ежедневного Scrum'a, кто-то суммирует оценки всех задач на доске (конечно, кроме тех, которые находятся в колонке «Готово») и ставит новую точку на burndown-диаграмме.
Как быть с опоздавшими
Некоторые команды заводят специальную копилку. Если вы опоздали, даже на минуту, вы кидаете в копилку определённую сумму. Без вариантов. Даже если вы позвонили перед началом ежедневного Scrum'a и предупредили, заплатить всё равно придётся: о)
Отвертеться можно лишь в исключительных случаях. Например, визит к врачу, собственная свадьба или что-то не менее важное.
Деньги из копилки используются на общественные нужды. Например, на них можно заказать пиццу, когда мы решаем поиграть вечерком: o)
Этот подход работает неплохо. Но пользоваться им нужно лишь в том случае, когда люди часто опаздывают. Некоторым командам это просто не нужно.
Как мы поступаем с теми, кто не знает, чем себя занять
Иногда кто-то говорит: «Вчера я делал то-то и то-то, а сегодня нет четкого представления у меня, чем занять себя». Наши действия?
Допустим, Джо и Лиза не знают, чем сегодня заняться.
Если я выступаю в роли ScrumMaster'а, я просто передаю слово следующему. При этом беру на карандаш тех, кто не знает, чем ему заняться. После того, как все высказались, я пробегаюсь вместе с командой по доске задач и проверяю, что данные на доске задач актуальные и что все понимают смысл каждой истории. Далее я предлагаю каждому участнику команды приклеить новые стикеры. После этого возвращаюсь к тем, кто не знал, чем себя занять, с вопросом «после того, как мы прошлись по доске, не появилось ли у вас представление о том, чем заняться?» Надеюсь, к тому времени оно уже появится.
Если же нет, то я выясняю, есть ли возможность для парного программирования. Допустим, сегодня Никлас планирует реализовать интерфейс для админки. Вы можете предложить Джо или Лизе поработать в паре с Никласом над этой функциональностью. Обычно это работает.
Если нет, то вот вам следующий приём.
ScrumMaster: «Так, и кто хочет продемонстрировать нам готовую бета-версию?» (предполагая, что выпуск бета-версии — цель спринта) Команда: недоумевающая тишина ScrumMaster: «Мы что — не готовы?» Команда: «ммм… нет».
ScrumMaster: «Почему? Что ещё осталось незаконченным?»
Команда: «Так у нас даже нет тестового сервера. Кроме того нужно починить билд-скрипт». ScrumMaster: «Ага» (наклеивает два новых стикера). «Джо и Лиза, вам всё еще нечем заняться сегодня?»
Джо: «Хм… Думаю, что я попробую раздобыть тестовый сервер». Лиза: «… а я постараюсь починить билд-скрипт.»
Если повезёт, кто-то действительно сможет продемонстрировать готовый к выпуску бета-версии релиз. Отлично! Цель спринта достигнута. Но что делать, если прошла только половина времени, отведённая на спринт. Всё просто. Поздравьте команду за отличную работу, возьмите одну-две истории из стопки «Следующие» и поместите их в колонку «В планах». После этого повторно проведите ежедневный Scrum. Уведомите Product owner’а о том, что вы добавили несколько новых историй в спринт.
Что же делать, если команда не достигла цели спринта, а Джо с Лизой всё ещё не могут определиться с тем, какую пользу они могут принести? Я обычно пользуюсь одной из нижеперечисленных методик (все они не очень хорошие, но всё же это последнее средство):
Пристыдить: «Ладно, если не знаешь, как принести пользу команде, иди домой, почитай книгу и т. д. Или просто сиди здесь, пока кому-то не потребуется твоя помощь».
По старинке: Просто назначить им задачу.
Моральное давление: Скажите им: «Джо и Лиза! Не смею вас больше задерживать. А мы все просто постоим тут, пока у вас не появятся идеи, как помочь нам в достижении цели».