ScrumMaster: «Так, ты закончил с этой задачей?»
Член команды: «Ну, конечно».
ScrumMaster: «А как ты узнал, что оно потянет?»
Член команды: «Я сконфигурировал нашу систему в среде, предназначенной для тестирования производительности, и нагрузил систему одновременными запросами с восьми серверов сразу». ScrumMaster: «Так у тебя есть данные, которые подтверждают, что система может обслужить 10 000 пользователей?»
Член команды: «Да. Хоть тестовые сервера и слабенькие, однако, в ходе тестирирования они всё равно справились с 50 000 одновременных запросов». ScrumMaster: «Так, а откуда у тебя эта цифра?»
Член команды (расстроенный): «Ну, хорошо, у меня есть отчёт! Ты можешь сам глянуть на него, там описано как всё это дело было сконфигурировано и сколько запросов было отослано!» ScrumMaster: «О, отлично. Это и есть твоё „демо“. Просто покажи этот отчёт аудитории и вкратце пробегись по нему. Всё же лучше, чем ничего, правда?»
Член команды: «А что, этого достаточно? Правда он выглядит как-то корявенько, надо бы его немножко шлифануть».
ScrumMaster: «Хорошо, только не трать на это слишком много времени. Он не обязан быть красивым, главное — информативным».
Как мы проводим ретроспективы
Почему мы настаиваем на том, чтобы все команды проводили ретроспективы
Наиболее важная вещь в отношении ретроспектив — это их проведение.
По некоторым причинам команды не проявляют должного интереса к проведению ретроспектив. Без небольшого давления со стороны многие команды часто пропускают ретроспективу и сразу переходят к следующему спринту. Может быть, это особенность шведского менталитета, в чём я не уверен.
Хотя при этом все вроде соглашаются, что ретроспективы крайне полезны. Я бы даже сказал, что ретроспектива является вторым по значимости мероприятием в Scrum'e (первое — это планирование спринта), потому что это самый подходящий момент для начала улучшений!
Конечно, чтобы возникла хорошая идея, вам не нужна ретроспектива, она может прийти к вам в голову, когда вы дома в душевой кабинке! Но поддержит ли команда вашу идею? Может быть, но вероятность значительно выше, если идея рождается внутри команды, то есть, во время ретроспективы, когда каждый может сделать свой вклад в обсуждение идеи.
Без ретроспектив вы обнаружите, что команда наступает на одни и те же грабли снова и снова.
Как мы проводим ретроспективы
Хотя основной формат немного варьируется, но в основном мы делаем так:
• Выделяем 1–3 часа, в зависимости от того насколько долгая ожидается дискуссия.
• Участвуют: product owner, вся команда и я собственной персоной.
• Располагаемся либо в отдельной комнате с уютным мягким уголком, либо на террасе, либо в каком-то другом похожем месте, поскольку нам нравится вести дискуссию в спокойной и непринуждённой атмосфере.
• Зачастую мы стараемся не проводить ретроспективы в рабочей комнате, так как это рассеивает внимание участников.
• Выбираем кого-то в качестве секретаря.
• ScrumMaster показывает sprint backlog и при участии команды подводит итоги спринта. Важные события, выводы и т. д.
• Начинаем «серию» обсуждений. В этот момент каждый имеет шанс высказаться о том, что, по его мнению, было хорошего, что можно было бы улучшить и что бы он сделал по-другому в следующем спринте. При этом его никто не перебивает.
• Мы сравниваем прогнозируемую и реальную производительность. Если имеются существенные расхождения, то пытаемся проанализировать и понять, почему так получилось.
• Когда время подходит к концу, ScrumMaster пытается обобщить все конкретные предложения по поводу того, что мы можем улучшить в следующем спринте.
Вот вам пример доски с нашей последней ретроспективы:
Вообще-то, наши ретроспективы не имеют чёткого плана проведения, но главная тема — всегда одна и та же: «Что мы можем улучшить в следующем спринте». У нас есть три колонки:
Хорошо: Если нужно было бы повторить этот спринт ещё раз, то мы бы сделали это точно так же.
Могло бы быть и лучше: Если нужно было бы повторить этот спринт ещё раз, то мы бы сделали это по-другому.
Улучшения: Конкретные идеи о том, как в будущем можно что-то улучшить.
Таким образом, первая и вторая колонки относится к прошлому, тогда как третья — направлена в будущее.
После того как команда закончил свой мозговой штурм по поводу всех этих стикеров, они проводят «точечное голосование» для определения улучшений, которым следует уделить особое внимание в ходе следующего спринта. У каждого члена команды имеется три магнитика, которыми он может воспользоваться для голосования. Каждый член команды может лепить магнитики как ему вздумается, хоть все три сразу на одну задача.