Передача сложной задачи наверх обусловлена гипотезой, что там обладают более широким кругозором и опытом, чем на уровнях ниже. Это идеальная модель. К сожалению, во-первых, верхние уровни не всегда более информированы и опытны, а во-вторых, любые знания и опыт ограниченны и скудны по сравнению с богатой палитрой подбрасываемых нам жизнью ситуаций.
Профессиональные требования, предъявляемые к руководителю, предполагают его способность начать действовать в обстоятельствах с 80 % неопределенности, в ходе реализации своих замыслов восполняя первоначальный дефицит информации. Функционирование в подобных условиях можно назвать работой в зоне смерти, где лидер в прямом смысле сжигает себя. Исключением будут только менеджеры-психопаты с поврежденными участками мозга, ответственными за переживания и эмоции, а потому не испытывающие дискомфорта в агрессивной для здорового человека среде.
Неопределенность негативна с точки зрения эволюции и выживания биологического организма, так как требует огромных затрат энергии: нужно понять, что следует предпринять в текущий момент, и спрогнозировать вероятные будущие изменения, чтобы успеть подготовить себя к ним.
В управленческой реальности дела обстоят куда хуже. Руководитель держит оборону на двух фронтах. С одной стороны, ему надо справиться со своими страхами перед неизвестным, пугающим своей многовариантностью. С другой стороны, ему нужно обеспечить сотрудников стабильной и предсказуемой картиной будущего. Это полезно сделать для того, чтобы их энергия была направлена на выполнение работы, а не на обсуждение сплетен о мрачном будущем и взаимную психотерапию в курилке. Более того, во всех подразделениях всегда есть личности с наиболее критичным складом мышления. Такие склонны интересоваться деталями и, если их не предоставить, теряют интерес к работе, считая затею авантюрой, не стоящей требуемых усилий. И это еще полбеды. Настоящая беда приходит тогда, когда они, не желая оставаться один на один со своими идеями, начинают негативно влиять на остальных, деморализуя сотрудников или подрывая рабочую атмосферу.
Для полноты картины будней руководителя, отражающей весь драматизм занимаемого им положения, внесем последний штрих. Часто у самого лидера нет веских доводов, которых от него ожидают коллеги. Он просто физически не может ничего предъявить, кроме своих ощущений. Тогда на запросы с требованием обосновать план действий он вынужден отвечать: «Я так решил». Несмотря на то, что такой ответ по сути может играть созидательную роль, так как призван минимизировать потери времени и стать сигналом к началу работы, он деструктивен. Причина в том, что он не раскрывает смысла проекта для участников, а значит, повышается риск получить некачественный результат.
Руководитель обязан обосновывать свои решения рациональными аргументами, используя в качестве фундамента объективные закономерности. Его ответ на вопрос от коллег «Почему?» ни при каких условиях не должен звучать как: «Да потому». Поддавшись эмоциональному импульсу и ответив в такой манере, в глазах окружающих вы предстанете капризным человеком. Реакция сотрудника на подобный ответ, пусть и не высказанная, как правило, такова: «Ну раз ты так решил, то сам и делай». Так выглядит механизм, когда руководитель проигрывает сотруднику.
Если, ответив в стиле «Да потому», вы не получаете в ответ жесткий отпор, то дело не в том, что ваш аргумент сработал, а в том, что пока с вами не захотели связываться. Тем не менее, будьте уверены: допущенная вами ошибка проявится или в саботаже, или в подрыве вашего авторитета, или в предательстве в самый для вас не подходящий момент. У сотрудников, наблюдающих за тем, как некоторые их коллеги поступают с вами, сформируется представление, что так можно. Из-за неспособности руководителя укрепить свою позицию рациональной моделью поведения компания будет постепенно погружаться в хаос неуважения к Власти.
Для того чтобы в большинстве ситуаций чувствовать себя крепко стоящим на ногах и не попадать в искусственную зависимость от разнообразных гуру и коучей, руководителю нужно иметь особую картину мира. Мы не можем знать всех нюансов каждой новой задачи. Главное — уяснить некоторые объективные закономерности. Даже если на вопрос «Почему?» у нас нет детального ответа, обосновать свою позицию моделями и закономерностями будет сильным ходом в борьбе за порядок.