Примером этому является случай, произошедший в компании, где сотрудники описывали бизнес-процесс «Поставка товара от поставщика». При проведении этих работ встал вопрос о границах процесса. Одна группа специалистов предложила в качестве конечной границы рассматривать событие, когда поставленный товар уже находится в свободной продаже. Другая группа — специалисты отдела закупок, в большей степени участвовавшие в процессе, считали, что границей процесса является событие, когда товар закуплен, и доставлен к воротам склада. Во втором случае как раз и имела место ситуация, когда для определения границ процесса использовалась существующая организационная структура. Тот факт, что на момент решения вопроса о границах процесса степень оптимальности структуры была не определена, позволяет считать такой подход неверным.
Правило 5. Избегайте излишней детализации процессов, особенно на схеме «как есть».
Одной из проблем, возникающих при описании бизнес-процессов, является нарушение оптимального уровня детализации, что приводит к значительному увеличению объема работ. При этом излишняя детализация влечет за собой и информационную перегруженность участников проекта, что снижает качество результатов работ.
В этом случае рекомендуется придерживаться еще одного правила, которое будет подробно рассмотрено в следующей главе книги: чем большие изменения планируется провести при улучшении процесса, тем менее детально его нужно описывать в состоянии «как есть».
Правило 6. Избегайте составления схемы процесса ради схемы, не ведущей к дальнейшему анализу и действиям.
Рассмотренный инструментарий по описанию бизнес-процессов является всего лишь инструментом для достижения целей улучшения деятельности, поэтому ни на нем, ни на методологиях бизнес-моделирования не нужно зацикливаться. В первую очередь важно постоянно помнить именно о целях проводимых работ. Ситуация, когда происходит смещение акцента с решения проблем на разработку схем, встречается довольно часто.
Примером является случай, произошедший в компании, где описывались процессы с целью подготовки предприятия к внедрению интегрированной информационной системы. При описании процессов использовалась методология IDEF0. Специалисты, занимающиеся описанием процессов, долго решали возникший спорный вопрос — к чему отнести накладную, пришедшую с товаром от поставщика при описании процесса «Приемка товара». Одни считали, что накладная является входом для бизнес-процесса, другие считали ее управлением. На спор ушло две недели рабочего времени и при этом каждая из сторон осталась при своем мнении.
Правило 7. Не смешивайте понятия «как есть» и «как надо».
При описании бизнес-процессов нельзя смешивать понятия «как есть» и «как надо». Согласно технологии оптимизации процессов первым шагом является их описание «как есть». Поэтому нужно описывать только те процессы и организационную структуру, которые существуют на самом деле, невзирая на их неоптимальность. Часто при интервьюировании сотрудники, чья деятельность описывается, начинают забегать вперед и рассказывать вещи, сильно отличающиеся от реальной действительности. Когда их спрашиваешь, почему они поступают таким образом, они отвечают: потому что, по их мнению, так и должно быть. В результате этого построенные схемы бизнес-процессов не соответствуют действительности, что уменьшает возможность проведения эффективной оптимизации бизнес-процессов.
3.5. Методы сбора информации при описании бизнес-процессов
Для повышения эффективности работ по описанию бизнес-процессов нужно выбрать правильные методы и источники информации о существующей деятельности предприятия. Основными методами сбора информации являются:
• наблюдение;
• проведение рабочих семинаров;
• проведение интервью;
• заполнение вопросников и анкет;
• изучение документации, существующей в организации.
Наблюдение является самым точным методом сбора информации о бизнес-процессе. Этот метод является также и самым затратным и используется только в тех случаях, когда эффективное применение других методов невозможно по различным причинам. Как правило, наблюдение используется при хронометраже подпроцессов, разработке нормативов, поиске излишков финансовых, материальных, временных и трудовых ресурсов, используемых в бизнес-процессе.
Рабочие семинары — самый эффективным метод сбора информации о бизнес-процессе. На семинаре собираются основные участники процесса и совместно разрабатывают его схему. Качество результатов и скорость их получения в этом случае являются высокими. Основной недостаток метода — организационная сложность сбора участников.
Рабочие семинары рекомендуется применять для описания бизнес-процессов верхнего уровня, а также любых сквозных процессов с большим количеством участников из различных структурных подразделений и имеющих много обратных связей. В этих случаях без одновременного присутствия всех участников бизнес-процесса полноценную работу по его описанию сделать сложно.
Интервью — следующий по эффективности метод. Наиболее ценную и реальную информацию о бизнес-процессе можно получить при личной встрече, когда аналитик, разрабатывающий процессные схемы, последовательно беседует с экспертами, участвующими в бизнес-процессе. Задавая правильные вопросы при проведении индивидуальных встреч можно приобрести достоверную информацию. Недостаток метода — большие трудозатраты аналитика, занимающегося описанием, в первую очередь временные. При проведении интервью рекомендуется следовать следующим правилам:
• правильно выберите эксперта-собеседника;
• подготовьтесь к встрече: заранее соберите предварительную информацию по изучаемой теме, обработайте ее, составьте перечень необходимых вопросов, ранжируйте вопросы по приоритетности, разработайте план проведения интервью;
• создайте дружелюбную, располагающую к общению атмосферу;
• поддерживайте и развивайте контакт с собеседником, стимулируйте его говорить на заданную тему;
• задавайте открытые вопросы: когда? как? кто? что? почему? где? сколько? и активно слушайте;
• не перебивайте собеседника лишними вопросами;
• удерживайте нужный логический уровень описания деятельности;
• делайте записи;
• подведите итоги и при необходимости уточните полученные сведения;
• поблагодарите собеседника.
Отдельного комментария требует правило удержания нужного логического уровня описания деятельности. Часто во время интервью сотрудники склоны предоставлять или достаточно абстрактную (высокий логический уровень), или слишком детальную (низкий логический уровень) информацию о своей деятельности.
В первом случае эксперту нужно понизить логический уровень вопросами типа: «Каким образом выполняется этот процесс?» Во втором, наоборот, эксперту нужно повысить логический уровень с помощью вопросов типа: «Зачем или для каких целей выполняется этот процесс?»
Вопросники и анкеты — наименее затратный метод сбора информации о бизнес-процессах компании, позволяющий быстро опросить всех или большое число сотрудников. К сожалению, качество собранной информации при таком подходе будет низким, потому что анкетируемые часто склонны, с одной стороны, преувеличивать, с другой стороны — наоборот, умалчивать, и в общем случае формально относятся к заполнению анкет. При применении этого метода аналитику приходится индивидуально встречаться с большим количеством анкетируемых с целью уточнения полученной информации и доработки анкет.