Документы, существующие в организации — еще один источник информации о бизнес-процессах. В большинстве компаний имеются документы, регламентирующие деятельность: Положения о бизнес-процессах, Положения о структурных подразделениях и Должностные инструкции. В случае даже если они устарели и (или) фрагментарны, перед началом работ по описанию их все равно рекомендуется собрать, структурировать и в дальнейшем использовать как один из источников информации. Многие элементы бизнес-процессов можно понять, изучив формы используемых в компании документов и отчетов.
На практике два последних метода — использование вопросников и анкет, и сбор и изучение документов, применяют для сбора и обработки предварительной информации о бизнес-процессах. На основе этой информации происходит подготовка к эффективному применению трех других методов — наблюдения, проведения рабочих семинаров и интервьюирования.
Глава 4. Технологии анализа и оптимизации бизнес-процессов. Реинжиниринг и постоянное совершенствование
В предыдущих главах книги был рассмотрен первый из четырех, см. рис. 4.1 этап построения и оптимизации деятельности предприятия — разработка модели «как есть». В этой главе будут рассмотрены второй и третий этапы: анализ модели «как есть» и разработка модели «как надо» применительно к бизнес-процессам.
Рис. 4.1. Этапы построения и оптимизации организации
4.1. Выбор приоритетных для оптимизации бизнес-процессов
4.1.1. Критерии выбора приоритетных бизнес-процессов
Первым шагом анализа бизнес-процессов является применение принципа Парето — 20 на 80: из всех бизнес-процессов верхнего уровня нужно выбрать 20 % приоритетных. Анализом и оптимизацией именно приоритетных процессов нужно заняться в первую очередь, так как они могут дать до 80 % максимально возможного результата.
Для выбора приоритетных бизнес-процессов на практике используют следующие критерии:
• важность бизнес-процесса;
• проблемность бизнес-процесса;
• возможность и стоимость проведения изменений бизнес-процесса.
Важность бизнес-процесса определяется степенью его влияния на достижение стратегических целей компании. Для оптимизации деятельности организации в первую очередь нужно выбрать самые важные процессы, потому что именно их улучшение окажет наибольшее влияние на общий результат.
Если процесс является важным, но при этом его показатели находятся на достаточно высоком уровне, заниматься его оптимизацией нецелесообразно. Имеет смысл оценить степень проблемности бизнес-процесса. Из классического определения проблемы, как разницы между желаемым (целью) и действительным (текущим состоянием), следует, что проблемность бизнес-процесса — это различие между требуемыми и текущими значениями его ключевых показателей.
Величина проблемы, определяемая целями организации, зависит и от амбиций руководства: чем они выше, тем больше величина проблемы и наоборот. Часто в бизнесе используется следующее правило — для того чтобы быть успешным на рынке, не нужно достигать идеальных показателей операционной деятельности — достаточно быть немного лучше, чем конкуренты. Практика показала, что удержание преимущества по ключевым показателям деятельности, определяющим конкурентоспособность, на 5-20 % в течение долгосрочного периода позволит компании значительно обойти своих конкурентов вплоть до полного захвата рынка. Исходя из этого степень проблемности бизнес-процессов целесообразно оценивать не просто как разрыв между желаемым и действительным, а как разницу между ключевыми показателями компании и ее основных конкурентов на рынке.
Критерии важности и проблемности определяют результат — доходную часть, которая будет получена в результате оптимизации процесса. Однако помимо потенциального дохода при выборе приоритетных процессов необходимо оценивать и затратную часть предполагаемых изменений. Для этого используется третий критерий — возможность и стоимость проведения изменений в бизнес-процессе.
Согласно этому критерию для оптимизации нужно выбрать те процессы, в которых провести улучшения можно наиболее просто и дешево. Здесь важно оценить не только финансовые затраты, но и «нефинансовые усилия», например, усилия по уменьшению сопротивлений изменениям, возникающим со стороны персонала. Необходимо рассматривать все отрицательные последствия для организации, которые могут возникнуть при оптимизации бизнес-процесса.
Итак, оценка процессов по трем указанным критериям позволит провести их формализованное и объективное ранжирование и выбрать наиболее приоритетные для последующего анализа и улучшения. Разумеется, самыми приоритетными будут те, которые оказались самыми важными, самыми проблемными и наименее затратными с точки зрения проведения изменений.
4.1.2. Определение важности бизнес-процессов
Для оценки важности бизнес-процессов существует простой подход, заключающийся в следующем:
• определяются критические факторы успеха организации — КФУ;
• сопоставляются бизнес-процессы и критические факторы успеха.
Определение критических факторов успеха организации
При разработке стратегии миссия компании детализируется на стратегические цели. Из всех сформулированных целей отбираются наиболее важные (не более 10), достижение которых определяет прибыльность и конкурентоспособность компании, их и называются критическими факторами успеха.
Очевидно, что определение КФУ организации с учетом существующих и прогнозируемых тенденций развития отрасли и конкуренции в ней является важнейшей стратегической задачей. Компания, желающая добиться успеха в конкурентной борьбе, должна не просто знать отрасль, в которой работает, а знать хорошо настолько, чтобы быть способной определить факторы, обеспечивающие успех в долгосрочной перспективе, и выбрать те цели, которые в наибольшей степени способствуют реализации выработанной стратегии.
Критические факторы успеха в разных отраслях и для разных бизнесов различны. Кроме того, в одной и той же отрасли под влиянием в ней общей ситуации они могут меняться.
В общем случае критические факторы успеха обладают следующими характеристиками:
• являются самыми важными стратегическими целями компании;
• как правило, начинаются со слов «мы должны…» или «нам нужно…»;
• представляют комбинацию тактических и стратегических факторов.
Примером критического фактора успеха для торговой компании является цель — «Мы должны иметь самый широкий ассортимент среди предприятий нашей отрасли», для производственного предприятия — «Мы должны иметь самую высокую степень использования производственных мощностей в нашей отрасли».
При разработке критических факторов успеха нужно соблюдать правило необходимости и достаточности, согласно которому каждый фактор, включенный в список, должен быть необходим для достижения миссии компании, а все вместе они должны быть достаточны для ее реализации.
Сопоставление бизнес-процессов и критических факторов успеха
Суть сопоставления бизнес-процессов с критическими факторами успеха сводится к ответу на вопрос: «Какие критические факторы успеха поддерживает данный бизнес-процесс»?
Поскольку важность процесса определяется степенью его влияния на достижение стратегических целей компании, то, соответственно, чем больше критических факторов успеха поддерживает рассматриваемый бизнес-процесс, тем больше его важность.
При установлении взаимосвязи бизнес-процессов и КФУ применяются два прохода: прямой — «снизу вверх», от процессов к факторам, и обратный — «сверху вниз», от факторов к процессам (см. рис. 4.2). Чтобы повысить качество получаемых результатов, а также выявить процессы, необходимые для реализации стратегии, но не существующие в данный момент, на практике рекомендуется проделывать как прямой, так и обратный проходы.