Завершением третьего этапа организационного построения, на котором осуществляется разработка организационной структуры, является включение наиболее важных ключевых показателей организационных единиц в систему мотивации и оплаты труда руководителей и сотрудников организации.
Рис. 1.3. Контроль и анализ выполнения KPI бизнес-процессов
Рис. 1.4. Контроль и анализ выполнения KPI организационных единиц
1.2. Функции и бизнес-процессы
При проектировании организации приходится сталкиваться с такими объектами, как бизнес-процессы и функции. Давайте рассмотрим эти понятия подробнее.
Классическое определение функции следующее: функция — устойчивая совокупность однородных специализированных работ (действий, операций), способность реализации которых поддерживается в компании.
Термин «бизнес-процесс» в настоящее время специалисты по организационному проектированию трактуют по-разному. Вот основные определения.
Бизнес-процесс — совокупность различных видов деятельности (работ), в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя (Майкл Хаммер, Джеймс Чампи).
Бизнес-процесс — несколько связанных работ (действий, операций), в совокупности реализующих конкретную цель деятельности в рамках существующей организационной структуры.
Бизнес-процесс — совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности (работ), которые преобразуют «входы» в «выходы» (ISO 9000: 2000).
Из приведенных определений и смысла, вкладываемого консультантами-практиками в данные понятия, бизнес-процессы и функции можно характеризовать так:
• бизнес-процессы и функции состоят из работ;
• различие между бизнес-процессами и функциями заключается в различии способов объединения работ и элементов, используемых для их описания (см. табл. 1.1);
• функция является частью бизнес-процесса, при этом она может входить как в различные этапы процесса, так и в различные бизнес-процессы (см. рис. 1.5).
Табл. 1.1. Различия между бизнес-процессами и функциями
Рис. 1.5. Бизнес-процессы и функции
1.3. Пример проектирования деятельности компании «Эврика»
В качестве примера рассмотрим проектирование деятельности компании «Эврика». На первом этапе нужно разработать стратегию. Одним из основных ее элементов является продуктово-рыночный срез, определяющий продукты и рынки, на которых компания будет работать для достижения стратегических целей.
Согласно разработанной стратегии компания «Эврика» в долгосрочной перспективе будет реализовывать три бизнес-направления:
• торговля чаем;
• торговля одеждой;
• торговля мебелью.
Следующим шагом необходимо разработать бизнес-процессы, которые будут реализовывать выбранные направления деятельности. То есть необходимо определить, какие основные группы работ будут выполняться в рамках каждого из направлений (табл. 1.2).
Табл. 1.2. Основные группы работ компании «Эврика»
Рассмотрим на примере спроектированных работ процессы и функции (см. рис. 1.6).
Рис. 1.6. Работы, функции и бизнес-процессы компании «Эврика»
Бизнес-процессы компании «Эврика» включают в себя работы каждой из выделенных групп. Можно сказать, что бизнес-процесс представляет собой горизонтальный срез спроектированных работ.
Процесс 1: «Торговля чаем» состоит из работ:
• закупка чая;
• хранение чая;
• продажа чая.
Процесс 2: «Торговля одеждой» состоит из работ:
• закупка одежды;
• хранение одежды;
• продажа одежды.
Процесс 3: «Торговля мебелью» состоит из работ:
• закупка мебели;
• хранение мебели;
• продажа мебели.
Функции компании «Эврика» объединяют в себе работы одной из выделенных групп, выполняемые в рамках реализации всех направлений деятельности. Или представляют собой вертикальный срез спроектированных работ.
Функция 1: «Закупка» состоит из работ:
• закупка чая;
• закупка одежды;
• закупка мебели.
Функция 2: «Хранение» состоит из работ:
• хранение чая;
• хранение одежды;
• хранение мебели.
Функция 3: «Продажа» состоит из работ:
• продажа чая;
• продажа одежды;
• продажа мебели.
В общем случае понятия «бизнес-процесс» и «функция» являются относительными. Например, работа «Закупка чая» является функцией по отношению к процессу «Торговля чаем». По отношению к своим внутренним операциям работа «Закупка чая» в совокупности со своими входами и выходами является бизнес-процессом.
Казалось бы, зачем нужно вводить различия между такими объектами как «бизнес-процесс» и «функция»? Для ответа на этот вопрос рассмотрим третий этап проектирования организации — разработку организационной структуры.
В зависимости от того, как будет распределена ответственность за спроектированные работы между подразделениями компании «Эврика», можно построить несколько типов организационных структур. В данном случае целесообразно рассмотреть два полярных варианта организационных структур (см. рис. 1.7).
Первый тип организационной структуры строится на основе функционального подхода, при котором ответственность подразделений компании распределяется по функциям. В этом случае структура компании «Эврика» будет состоять из следующих подразделений:
• отдел закупок;
• отдел хранения;
• отдел продаж.
Второй тип организационной структуры строится на основе продуктового подхода, при котором ответственность подразделений распределяется по продуктам или процессам. В нашем примере это будет выглядеть следующим образом:
• департамент чая,
• департамент одежды,
• департамент мебели.
Вопрос о том, какой из подходов лучше, не имеет точного ответа. Оба подхода обладают своими преимуществами и недостатками. Для каждой компании в конкретной ситуации, в зависимости от условий внешней среды, один из них будет является наиболее оптимальным.
Рис. 1.7. Функциональный и продуктовый/процессный способы распределения ответственности в компании «Эврика»
1.4. Виды специализации, распределения ответственности и соответствующие им виды организационных структур
В общем случае при проектировании организации существует большое количество базовых вариантов распределения ответственности и соответствующих им типов организационных структур (см. рис. 1.8).
Рис. 1.8. Виды специализации, распределения ответственности и соответствующие им базовые типы оргструктур
Различия между базовыми вариантами определяются принципом распределения ответственности.
Первый способ — ответственность может быть распределена по функциям, то есть по узкопрофильным работам. В этом случае говорят о функциональных организационных структурах.
Второй способ — ответственность может быть распределена за результаты — продукты или процессы. Здесь имеют место структуры, ориентированные на результат. К таким структурам относятся следующие базовые варианты:
• дивизиональные структуры:
— продуктовые структуры;
— рыночные структуры;
• процессные структуры;
• проектные структуры.
Существует и комбинированный подход, когда ответственность распределяется одновременно как за функции, так и за результаты. В этом случае получаются матричные типы организационных структур.
В случае, когда структурные подразделения выполняют одинаковые работы, имеет место линейная структура. Факторами, обуславливающими построение такой структуры, могут быть: