При внедрении технологий постоянного совершенствования в организации внедряются механизмы, стимулирующие разработку и подачу инициатив «снизу», а реализация их впоследствии поддерживаются «сверху».
Управление
При проведении реинжиниринга, сопровождающегося «ломкой» бизнес-процессов и большими изменениями, допускается жесткое, непопулярное управление. Новые схемы бизнес-процессов «навязываются» компании «сверху». В этом случае при принятии решений используются принципы старшинства или большинства. Согласно принципу старшинства, варианты решений по изменению процессов обсуждаются, но право принятия окончательного решения остается за одним человеком — первым руководителем организации. При использовании принципа большинства принимается решение, за которое проголосовало наибольшее количество участников.
При постоянном совершенствовании используется парсипативная форма работы, в рамках которой решение вырабатывается совместно всеми участниками рабочей группы.
Барьеры на пути проведения изменений
Главными барьерами реинжиниринга, основанного на внедрении новых технологий, требующем инвестиций, являются финансы и персонал.
При постоянном совершенствовании основным барьером является только персонал.
4.2.3. Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR — Business process reengineering)
Классическое определение реинжиниринга, которое дали его создатели Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, формулируется так: реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания клиентов и оперативность.
Разбиение этого определения на части дает четыре ключевые характеристики реинжиниринга, которые позволяют отличить его от других программ совершенствования бизнеса (см. табл. 4.8).
Табл. 4.8. Четыре ключевые характеристики реинжиниринга
Фундаментальность предполагает, что при реинжиниринге затрагиваются и подвергаются изменениям не только ключевые бизнес-процессы верхнего уровня, но и сам фундамент или основы бизнеса, то есть стратегия организации.
Радикальность означает, что во время реинжиниринга происходит «ломка» бизнес-процессов, и новая схема процесса значительно отличается от старой.
Бизнес-процессы являются объектом изменений при реинжиниринге. Именно в этом и состоит его основное отличие, например, от реструктуризации, при которой объектом изменений является организационная структура.
Технологии реинжиниринга основаны на идее о первичности процессов и вторичности организационной структуры — важного, но все-таки средства реализации бизнес-процессов.
Существенность
Майкл Хаммер и Джеймс Чампи определяют реинжиниринг как изменения, приводящие к улучшению ключевых показателей бизнеса в несколько раз и даже на порядки.
Часто задают вопрос: «Где граница между реинжинирингом и постоянным
совершенствованием по такому критерию, как величина улучшений ключевых показателей?». В примерах, приводимых Майклом Хаммером и Джеймсом Чампи, были достигнуты следующие результаты:
• Реинжиниринг бизнес-процессов в компании «IBM Credit» привел к росту производительности труда в 100 раз и уменьшению времени процессов в 10 раз.
• Реинжиниринг в компании «Ford» позволил сократить численность отдела по оплате счетов поставщиков с 500 человек до 125, то есть производительность повысилась в 4 раза.
• Реинжиниринг процесса проектирования новой фотокамеры в компании «Kodak» привел к сокращению времени процесса в два раза.
Поэтому можно считать, что границами реинжиниринга являются величины улучшений: 2, 4, 10 и более раз или 50 %, 75 %, 90 % и более процентов, отсчитываемые от исходной точки. В случае же постоянного совершенствования улучшение ключевых показателей бизнес-процессов составляет 5-20 %.
Что касается временного периода, в рамках которого достигались приведенные улучшения, то он составлял 6-12 месяцев.
4.2.4. Пример проведения реинжиниринга в компании «IBM Credit»
Классическим примером реинжиниринга является оптимизация бизнес-процессов в компании «IBM Credit» — дочерней компанией «IBM», занимающейся выдачей кредитов клиентам.
Рис. 4.9. Схема процесса оформления кредита до реинжиниринга
Главная проблема «ibmcredit» заключалась в низкой оперативности: бизнес-процесс по выдаче кредитов длился долго — в среднем он составлял 4 дня, но мог доходить и до двух недель. Причиной существования проблемы менеджеры компании «IВМ» считали слабую управляемость процесса: торговый представитель, сопровождавший клиента, не обладал информацией о состоянии кредитного запроса — например, на каком этапе он находится, какие возникли препятствия, время завершения и, соответственно, не мог ни корректно отвечать клиенту, ни влиять на ход процесса.
Бизнес-процесс по оформлению кредита до реинжиниринга состоял из пяти подпроцессов, которые выполняли соответствующие должностные лица (см. рис. 4.9).
Компания «IBM Credit» после совершенствования
Для устранения указанных проблем было решено внедрить систему контроля, которая позволила бы отслеживать стадии процесса обработки заявки на кредит. Предполагалось, что, имея такую информацию, торговый представитель сможет воздействовать на процесс оформления кредита, контролируя сроки выполнения его подпроцессов.
Система контроля предусматривала:
• создание контрольного поста;
• обязательное прохождение через него результатов работ по оформлению кредита из одного структурного подразделения в другое;
• фиксирование сотрудником контрольного поста факта прохождения результатов работ и стадии оформления.
В итоге бизнес-процесс по оформлению кредита стал состоять из восьми подпроцессов, которые выполняли соответствующие должностные лица (см. рис. 4.10) Но при этом торговый представитель не смог добиться уменьшения длительности процесса, применяя управленческие воздействия на его исполнителей.
Рис. 4.10. Схема процесса оформления кредита после совершенствования
Компания «IBM Credit» после реинжиниринга
Поняв, что усовершенствование бизнес-процесса не привело к ожидаемым результатам, один из высших руководителей компании «IBM Credit» взял бланк запроса и прошел с ним по всем этапам процесса. Он попросил каждого исполнителя отложить все свои дела и выполнить необходимую работу по обработке бланка. Было установлено, что время, затраченное на обработку запроса, составило всего 40 минут. Следовательно, большей частью полной длительности процесса, были простои: результаты находились «в пути» или лежали у сотрудников на столе в ожидании своей очереди.
Этим примером было подтверждено правило, согласно которому в современных процессах суммарное время выполнения операций составляет 20 % от длительности всего процесса. Остальные же 80 % — временные простои.
Руководство компании пришло к выводу: основная причина длительного оформления кредита имеет организационный характер и состоит в том, что в бизнес-процессе участвует много структурных единиц.
Для решения этой проблемы была создана рабочая группа по реинжинирингу бизнес-процесса. Проведенный ею анализ ситуации показал:
• 80–90 % всех запросов на оформление кредитов являются достаточно простыми, и обработать их может один человек, не обладающий глубокими знаниями в соответствующих областях;
• 10–20 % запросов являются сложными и требуют привлечения узкопрофильных и высокопрофессиональных специалистов.
На основании этого было принято решение о разработке двух вариантов бизнес-процесса для двух типов запросов соответственно: