Эта технология, состоящая из 5 шагов, возникла в Японии в середине XX века и, получила название по первым буквам японских слов (приведена их транслитерация):
• Seri (сортировать);
• Seiton (ставить на место);
• Seisi (сиять);
• Seiketsu (стандартизовать);
• Shitsuke (поддерживать).
Проще говоря, метод «5S» подразумевает наведение и поддержание порядка на рабочих местах, что приводит к улучшению всех внешних ключевых показателей бизнес-процессов: активности, стоимости, времени и качества.
Рис. 4.14. Пример организации размещения инструмента на рабочем месте по технологии «5S»: слева — как было, справа — как стало
В российских компаниях метод «5S» наиболее активно применяется в процессах производства и складирования. Благодаря ему многие российские заводы снизили издержки, связанные с использованием инструмента, оснастки и оборудования, а также повысили качество производимой продукции, уменьшили сроки ее изготовления, повысили производительность бизнес-процессов. На рис. 4.14 приведен пример оптимизации рабочего пространства по методу «5S» на заводе.
Здесь, в рамках проекта внедрения метода «5S», была сформирована рабочая группа, изучавшая рабочие места в цехах и фиксировавшая беспорядок при помощи фотосъемки. Сделанные фотографии обсуждались созданным Комитетом по системе «5S», после чего принималось решение о целесообразности наведения порядка и стандартизации на рабочем месте. В случае положительного решения разрабатывалась новая схема и фотография рабочего места «как надо», которая включалась в стандарты и процессные регламенты. Результаты регулярного аудита и контроля рабочих мест нашли свое отражение в системе оплаты труда. В итоге, завод добился соблюдения установленного порядка.
На рис. 4.15 приведен пример применения технологии «5S» в процессах складирования торговой компании.
Рис. 4.15. Пример организации размещения складского оборудования по технологии «5S». Маркировка на полу указывает: местонахождение стендов — слева, зону парковки инструментальной тележки — справа
Изначально все внешние показатели процесса были проблемными: низкая проходимость склада, регулярные ошибки при наборе заказа, большие время и стоимость набора. Однако после назначения на должность начальника склада отставного офицера базовые показатели процесса резко изменились в лучшую сторону. Оказалось, что он изучил опыт работы успешных западных компаний, проанализировал его, сравнил с ситуацией в компании, и применил лучшее — навел на складе порядок. Тем самым, начальник склада применил метод «5S».
4.5.2. Метод пяти вопросов
Метод пяти вопросов, как следует из названия, состоит в том, чтобы участники рабочей группы по улучшению на основе разработанной процессной схемы «как есть», последовательно, по каждому процессу ответили на пять вопросов (см. табл. 4.9).
Главная задача метода состоит не в том, чтобы просто ответить на каждый из вопросов, а в том, чтобы дать несколько разных ответов. Группа не должна также ограничивать себя точными формулировками вопросов. Каждый из них можно интерпретировать по-разному, и в этом сильная сторона методики: это позволяет взглянуть на процесс с разных сторон.
Группа вопросов «Цель»
Это наиболее важная группа вопросов — она затрагивает цели анализируемых процессов, выясняет принципиальную необходимость их существования. Здесь применяется методика целеполагания и соотнесения бизнес-процесса со стратегическими целями организации. Часто оказывается, что некоторый подпроцесс и даже целый процесс на текущий момент не поддерживает никаких целей организации. Это означает, что он является лишним, потому что основной принцип построения эффективной организации в том, что любая деятельность должна преследовать определенную цель.
Наличие ненужных процессов является следствием инертности предприятий. Процесс, введенный однажды для поддержания определенной цели, со временем превращается в выполняемый по инерции, по привычке. В подобных ситуациях такой инструмент, как целеполагание, очень эффективен, так как позволяет провести инвентаризацию процессов на предмет их необходимости для компании.
Распространенным случаем, имеющим место во многих российских компаниях, является подготовка никем не используемой информации — справок, отчетов и проч. Например, специалист финансовой службы некоторой производственной компании с периодичностью раз в неделю готовил для финансового директора три справки. Во время описания процессов выяснилось, что финансовой директор не использует их в своей работе. Оказалось, что два года назад, в первые месяцы своей работы в этой компании, он несколько раз запрашивал данные справки. Позже им были разработаны и внедрены системы бюджетирования, управленческого учета, предоставляющие всю необходимую информацию. Специалист, предоставивший тогда запрошенные справки, оказался очень исполнительным и продолжал на протяжении всего последующего времени их регулярно готовить.
Табл. 4.9. Пять групп вопросов
Группа вопросов «Люди»
Касается тех, кто выполняет бизнес-процессы. Здесь возможны вопросы: «Кто делает этот процесс? Почему именно он? Почему не другой? Может быть, другой сделает его более эффективно?» Ответы на них порождают много новых идей по совершенствованию схемы распределения ответственности в компании.
Группа вопросов «Место»
Направлена на уточнение территориального места выполнения бизнес-процесса. Здесь возможны вопросы: «Где этот процесс выполняется? Почему именно здесь? Почему не в другом месте?» Вопросы этой группы, как и четырех остальных, направлены на выработку решений по оптимизации соответствующей составляющей.
Группа вопросов «Время»
Связана с временем выполнения бизнес-процесса. Здесь возможны вопросы: «Когда этот процесс выполняется? Почему именно в это время? Почему не в другое? Какие есть альтернативы? Какая альтернатива лучше?»
Приведем такой пример. Некоторая торговая компания оценила один из своих бизнес-процессов — доставку товара со склада на торговые точки, как проблемный. Причиной такого решения была неудовлетворенность покупателей. Это обстоятельство, в свою очередь, обуславливалось большим, по сравнению с конкурентами, временем доставки товара. Применяя рассматриваемый метод, рабочая группа сделала акцент на вопросах времени. В результате было выявлено, что набор заказов на доставку производился в течение дня, в ночное же время склад не работал. Круглосуточный режим работы противоречил устоявшемуся убеждению начальника склада о том, что «Склад ночью не работает».
Подобные «незыблемые правила» существует в компаниях достаточно часто. И в данном случае одним из изменений в рамках оптимизации рассматриваемого процесса было устранение такого правила — склад был переведен на круглосуточный режим работы, что в значительной степени повлияло на ускорение процесса.
Группа вопросов «Технология»
Относится к технологии и способам выполнения бизнес-процесса. Отвечая на эти вопросы, рабочая группа по улучшению должна найти другие, более дешевые, быстрые и качественные способы работы.
Практика проектов совершенствования деятельности российских компаний показала, что данный метод, не являясь очень сложным, необыкновенно эффективен. Главное — выделить для этой работы трудовые и временные ресурсы.
4.5.3. Метод параллельного выполнения бизнес-процессов
Метод параллельного выполнения бизнес-процессов позволяет сократить общее время выполнения процесса. В настоящий момент длительность процессов играет решающую стратегическую роль для компаний, определяет их конкурентоспособность и выживаемость на динамичном рынке. Например, на рынке дистрибуции различных видов продукции идет борьба за сокращение сроков поставки продукции потребителям. Те компании, которые сумели снизить это время до максимально возможного уровня, стали лидерами на своем рынке.