Часто оказывается, что последовательное выполнение процессов целенаправленно было заложено на этапе проектирования. С какой целью? Для того чтобы облегчить управление цепочкой процессов. Однако после описания процессов практически любой организации выясняется, что ряд из них технологически может выполняться параллельно.
Идея рассматриваемого метода состоит в проведении анализа процессов с целью выявления тех из них, которые могут выполняться параллельно, с последующей организацией работ соответствующим образом (см. рис. 4.16).
Рис. 4.16. Применение метода параллельного выполнения бизнес-процессов
Многие компании-лидеры в области автомобилестроения инвестировали большие средства в организацию одновременной разработки новых продуктов. Если раньше бизнес-процесс проектирования и вывода новых автомобилей на рынок составлял от 4 до 6 лет, что было недопустимо ввиду быстро меняющегося спроса и потребностей потребителей, то применение данного метода позволило сократить его время вдвое, что привело к заметному росту конкурентоспособности.
Оказывается, что при определенных условиях можно организовать параллельное выполнение даже тех шагов процесса, которые по логике вещей должны выполняться последовательно. В настоящее время такую оптимизацию провел ряд российских коммерческих банков. Исторически сложилось так, что первым этапом процесса выдачи кредита корпоративным клиентам была проверка репутации потенциального кредитуемого службой безопасности банка. Обычно эта процедура занимала несколько дней, что в современных условиях имеет явно негативное значение. В случае положительного результата, на втором этапе, на основе финансовой отчетности предприятия проводилась проверка его финансово-хозяйственной деятельности.
Такая последовательность этапов процесса является логически правильной. Она предотвращает напрасное проведение дорогостоящей проверки финансовой отчетности, в случае, если за кредитом обратился мошенник. Но такая логика была актуальна ранее, когда доля мошенников была больше. В настоящее время, как показал статистический анализ, вероятность такого события намного меньше и возможные финансовые потери становятся незначительными по сравнению с потерей потенциальных клиентов и упущенной выгодой, возникающих по причине больших сроков выдачи кредитов.
4.5.4. Метод устранения временных разрывов в бизнес-процессе
Современные компании на реальное выполнение бизнес-процессов тратят только 20 % времени, остальные 80 % — это простои процессов.
Показательным является пример оптимизации деятельности одной торговой компании. Процесс формирования товарного запаса на торговых точках представлял собой цепочку последовательно выполняемых этапов:
• доставка информации о продажах за установленный период в офис, ее учет в информационной базе;
• распределение товара с учетом полученной информации и ассортиментной политики компании;
• сбор заказов на складе и доставка на торговые точки.
Поскольку длительность процесса влияла на структуру товарного запаса, что, в свою очередь отражалось на обороте, издержках и прибыли, ее уменьшение было очень важным. Исходное время бизнес-процесса составляло в среднем 67 часов (см. рис. 4.16).
После описания процесса «как есть» была проведена его временная инвентаризация на предмет наличия разрывов. Было установлено, что суммарная длительность всех этапов составляет 26 часов (без учета более мелких внутренних простоев), в то время, как общее время процесса — 67 часов. Таким образом, большую часть времени процесса — 41 час, занимали временные разрывы — обыкновенные простои. Они существовали по причине неоптимальных календарных графиков работы отделов, задействованных в процессе.
В результате выполнения проекта по оптимизации были предложены три более коротких процессных варианта «как надо». Они отличались друг от друга количеством устраняемых временных разрывов и, соответственно, общей длительностью процессного цикла.
Самый короткий вариант («как надо 3») составлял 13 часов (приблизительно 20 % от 67 часов) при условии, что все глобальные временные разрывы, а также мелкие простои в подпроцессах будут устранены.
Подобная ситуация существует на многих российских предприятиях. Поэтому применение метода устранения временных разрывов является столь актуальным инструментом, позволяющим существенно сокращать длительность процессов.
В рассмотренном примере была применена особая методика описания процесса (см. рис. 4.17). Разработанная процессная схема компактно описывает только те этапы процесса и отвечает только на те вопросы, которые необходимы для оптимизации. Этот пример явно показывает, как цели оптимизации процесса определяют методологию его описания.
Часто при оптимизации процессов имеет место эффект разнонаправленного изменения показателей. Он выражается в том, что улучшение одного показателя влечет за собой ухудшение других параметров бизнес-процесса. Например, при уменьшении времени процесса увеличивается его стоимость и ухудшается качество. Улучшение качества приводит к увеличению стоимости и времени. Поэтому одной из важнейших задач рабочей группы по улучшению является определение наиболее сбалансированного набора значений процессных показателей.
Рис. 4.17. Пример оптимизации длительности процесса на основе метода устранения временных разрывов
В примере по уменьшению времени процесса торговой компании существовали и другие варианты, с меньшими временами, но они были и более дорогими (см. рис. 4.18). Существовало также ограничение на допустимое изменение качества процесса. В итоге, на основе анализа этой информации, владельцем бизнес-процесса было принято решение о выборе варианта «как надо 2».
Рис. 4.18. Зависимость стоимости бизнес-процесса от его длительности
4.5.5. Метод разработки нескольких вариантов бизнес-процесса
Следующим методом, часто применяемым на практике, является разработка нескольких вариантов выполнения одного и того же бизнес-процесса (см. рис. 4.19). Этот метод был применен при реинжиниринге бизнес-процессов в компании «IBM Credit». Напомним, что компания разделила клиентские запросы на два вида: простые и сложные, и для каждого из них спроектировала свой вариант процесса. Улучшения внешних показателей были существенными: временной цикл процесса сократился на 90 %, его стоимость была уменьшена, а производительность выросла в 100 раз.
Рис. 4.19. Метод разработки нескольких вариантов бизнес-процесса
Использование этого метода актуально, в первую очередь, для процессов обслуживания внешних потребителей. В современных условиях, характеризующихся наличием на рынках сильной конкуренции, потребитель стал более требовательным и информированным о продукции различных производителей. Соответственно, рынок продавца превратился в рынок покупателя. Чтобы лучше соответствовать требованиям различных групп потребителей и выигрывать в конкурентной борьбе, предприятия должны переориентировать сбыт и производство из массового в индивидуальное. Это необходимо для лучшего учета потребностей клиента, и, как следствие, повышения его лояльности предприятию — продавцу. Один из способов достижения этой цели — разработка и внедрение нескольких вариантов бизнес-процесса.
Распространенный случай применения рассматриваемого метода в российских компаниях — сегментация рынка и выделение групп клиентов, для каждой из которых создается свой вариант процесса обслуживания. Если различия между вариантами процесса существенные, то для их реализации могут быть созданы даже отдельные структурные подразделения, например: отдел по работе с клиентами «А», отдел по работе с клиентами «Б» и т. д.
Использование метода разработки нескольких вариантов процесса позволяет повышать гибкость организации, качество обслуживания и степень удовлетворенности потребителей. Это, в свою очередь, приводит к увеличению дохода, доли рынка и конкурентоспособности компании.