Помимо процессов обслуживания потребителей применение метода также актуально для других основных, обеспечивающих и управленческих бизнес-процессов. Например, метод разработки нескольких вариантов процесса был применен для улучшения закупочной деятельности одной российской инжиниринго-строительной компании. Изначально ответственным исполнителем по процессу закупок, которые осуществлялись как в России (закупки строительных материалов и комплектующих), так и за рубежом (закупки сложного технологического оборудования), был отдел поставок. В виду того, что технологии закупок по двум направлениям были различными, имели разные ключевые показатели и предъявляли различные требования к компетенциям исполнителей, отдел поставок не мог обеспечить идеального выполнения как первого, так и второго вариантов. На основе анализа было принято решение разработать два бизнес-процесса. Причем процесс закупки по России был передан на ответственное исполнение строительному отделу, который являлся основным потребителем его результатов. Итогом такой оптимизации явилось сокращение длительности цикла и стоимости процесса закупок, а также повышение его качества и производительности.
Другой пример разработки двух вариантов процесса закупок: российская многопрофильная производственная компания. Одно из направлений ее деятельности — технологически сложная, наукоемкая продукция по индивидуальным заказам для военной промышленности. Другие виды продукции, включая товары народного потребления, с технологической точки зрения были значительно проще. Ключевой проблемой предприятия являлись большие издержки по основной деятельности, которые необходимо было снижать. В ходе проекта по описанию и анализу бизнес-процессов было обнаружено, что технология процесса закупок комплектующих настроена на самое сложное из производств. Таким образом, получалось, что обычная гайка для изделия «не военного назначения» также требовала выполнения длительных и сложных процедур поиска, ранжирования и отбора поставщиков, получения различных разрешений, согласований, а также сложного и дорогого входного контроля. Все это требовало большого количества времени, трудозатрат и финансовых ресурсов. В ходе проекта был разработан и внедрен второй, упрощенный, более дешевый и быстрый вариант процесса закупок комплектующих для простых видов продукции.
Много примеров применения этого метода и для управленческих бизнес-процессов. Например, при построении процессов управления человеческими ресурсами разработаны различные варианты процедур подбора, обучения и мотивации персонала. В процессе управления финансами применяются экспресс— и детальные методы финансового анализа и т. д.
Метод разработки нескольких вариантов процесса является одним из принципов реинжиниринга, сформулированных Майклом Хаммером и Джеймсом Чампи. Следует отметить, что данные принципы не являются чем-то абсолютно новым, а представляют собой обобщение успешного опыта последних десятилетий. Например, метод разработки нескольких вариантов процесса активно применялся в СССР отраслевыми институтами, которые проектировали процессы для заводов и различных отраслей народного хозяйства.
Еще один пример применения метода разработки нескольких вариантов для процесса уборки соломы и половы, спроектированного для сельского хозяйства. В то время еще не существовало программных продуктов описания бизнес-процессов, поэтому в отраслевых институтах работали художники, которые со слов технологов-разработчиков рисовали схемы процессов в виде структурированных рисунков (см. рис. 4.20). Представленная технологическая схема уборки соломы и половы состоит из следующих вариантов:
1. уборка цельной соломы;
2. уборка измельченной соломы;
3. уборка соломы с прессованием;
4. раздельная уборка половы и соломы.
Рис. 4.20. Применение метода разработки нескольких вариантов процесса уборки соломы и половы
В свою очередь варианты 1, 2 и 4 имеют несколько схем исполнения. В зависимости от погодных условий, наличия той или иной уборочной техники и других условий владелец процесса (ответственный за уборку соломы и половы), согласно технологическому регламенту, выбирает наиболее подходящий вариант и схему исполнения процесса. Спроектированный процесс обладает высокой маневренностью (сейчас это принято называть гибкостью). При этом формализованные правила регламента эффективны и исключают ошибки.
4.5.6. Метод уменьшения количества входов и выходов бизнес-процесса
Если схема описанного бизнес-процесса «как есть» получилась достаточно сложной, запутанной, содержащей много входов и выходов, можно с большой долей вероятности говорить о том, что процесс не оптимален. Причина этого в сложности управления и реализации такого процесса, что неизбежно ведет к ошибкам и несоответствиям. Применение описываемого метода направлено на упрощение процесса и, следовательно, на улучшение всех его показателей и повышение эффективности управления.
В предыдущей главе книги была рассмотрена разработка схемы окружения процесса, описывающая его входы, выходы, клиентов и поставщиков, которые были классифицированы на первичные и вторичные.
Суть метода уменьшения количества входов и выходов состоит в том, чтобы, построив схему окружения процесса «как есть», провести ее анализ на предмет избыточности входов и выходов. После этого нужно разработать новую схему окружения процесса «как надо», содержащую меньшее количество входов и выходов, связывающих процесс с клиентами и поставщиками (см. рис. 4.21). В первую очередь такой оптимизации должны быть подвергнуты первичные входы и выходы.
Рис. 4.21. Уменьшение входов и выходов бизнес-процесса
Уменьшить количество входов и выходов можно двумя путями:
• отказаться от тех из них, которые не добавляют ценности результату или не имеют ценности для клиента;
• сгруппировать их в «пакеты».
Примером пакета является комплект (пакет) документов, который получает клиент процесса «Выполнение запроса потребителя» от компании. Этот же бизнес-процесс можно организовать и другим (неоптимальным) способом, при котором клиент будет получать отдельные документы в разное время от различных сотрудников компании и в разных местах.
Пример оптимизации процесса на основе уменьшения выходов для внешнего клиента
В некоторой кампании бизнес-процесс «Выполнение запроса клиента» осуществлялся следующим образом:
• клиент приходил в отдел продаж, формулировал заказ и получал от менеджера по продажам соответствующие документы;
• клиент обращался с полученными документами в бухгалтерию, где на них ставились печать и подпись; клиент в соответствии с документами оплачивал заказ в кассе и получал документ с подтверждением оплаты;
• клиент предоставлял полученный в кассе документ об оплате менеджеру по продажам, который инициировал процесс сбора заказа на складе и выдавал клиенту в подтверждение этого еще один документ — разрешение;
• клиент предъявлял разрешение на получение заказа на складе, ожидал, пока заказ будет сформирован, и получал его.
Схема окружения процесса представлена на рис. 4.22.
Так как территория компании была большой, клиенту в общей сложности приходилось пройти путь до 500 метров. В сочетании с большой длительностью процесса при такой его организации удовлетворенность клиента оказывалась не высокой.
Возможна была и другая схема этого процесса, при которой большинство перечисленных действий мог выполнить менеджер по продажам. Клиент получал бы пакет документов вместе с заказом. Безусловно, вторая схема более предпочтительна с точки зрения удовлетворенности клиента.
Рис. 4.22. Пример оптимизации процесса на основе метода уменьшения выходов для внешнего клиента
Пример оптимизации процесса на основе уменьшения выходов для внутреннего клиента