Рис. 4.26. Метод интеграции процессов компании с процессами клиентов и поставщиков
В качестве клиентов и поставщиков могут выступать не только клиенты и поставщики в обычном понимании, но и любые контрагенты, получающие выходы, а также поставляющие входы для процессов компании. Ярким примером этому является автоматизированная интеграция предприятий с банками по процессам осуществления платежей и получения информации по расчетному счету.
Оказывается, многие бизнес-процессы могут быть переданы на исполнение поставщикам. В мире существуют примеры, когда компании передали своим привилегированным поставщикам процессы по управлению товарным запасом и поставке товара. В такой схеме поставщик самостоятельно отслеживает товарные запасы компании по своей продукции, прогнозирует ее потребление и в рамках существующих нормативов товарного запаса принимает решение о поставке своей продукции на склад предприятия. За качественное выполнение этих процессов поставщик получает от компании дополнительные привилегии и долгосрочные гарантии по сотрудничеству.
В настоящее время активно происходит интеграция бизнес-процессов компаний с процессами их клиентов. Например, компании-дистрибьюторы фармацевтических препаратов осуществляют автоматизированную интеграцию с аптечными сетями, являющимися их основными клиентами. Используя специализированное программное обеспечение, аптеки делают заказ на поставку продукции, который автоматически попадает к дистрибьютору и оперативно исполняется. Такая интеграция позволила значительно сократить длительность, стоимость и повысила качество исполнения процесса обработки запросов аптек.
Итак, оптимизация основного процесса поставки товара от поставщика на торговые точки в рассмотренном примере была проведена с использованием трех методов:
• разработка нескольких вариантов бизнес-процесса;
• согласование результатов процесса с требованиями клиентов;
• интеграция процесса компании с процессами клиентов и поставщиков.
4.5.9. Семь простых инструментов качества — 7QC
Большинство из рассмотренных методов оптимизации деятельности представляют собой готовые рекомендации по улучшению процессов, построенные на принципах реинжиниринга. Майкл Хаммер и Джеймс Чампи предлагают эти рекомендации записать на одном листе бумаги и повесить во всех структурных подразделениях компании. По их мнению, они должны служить корпоративным уставом и персоналу компании необходимо постоянно руководствоваться ими при построении своих бизнес-процессов.
Существуют и другие методы улучшения процессов, которые представляют собой связанный набор методик анализа деятельности, системное и последовательное применение которых позволит найти эффективные решения по ее оптимизации. Самые простые и эффективные из них объединены в группу под названием «Семь простых инструментов качества — 7QC». Они предназначены для массового использования как руководителями и специалистами компании, так и рядовыми рабочими (см. рис. 4.27).
Рис. 4.27. Семь простых инструментов качества — 7QC
Далее будет дано описание каждого из инструментов, причем именно в той последовательности, которая применяется на практике для анализа и оптимизации бизнес-процессов.
Инструмент 1. Контрольный лист
Контрольный лист используется на первом шаге работы для сбора первичной информации об отклонениях в бизнес-процессах: нарушениях стандартов, правил и регламентов работы, сбоях, ошибках, дефектах и т. д. Как правило, отклонение измеряется по дискретной шкале: «было»-«не было» («было» отмечается крестиком, «не было» — никак не отмечается). В итоге по каждому заранее определенному ключевому показателю или фактору бизнес-процесса рассчитывается количество отклонений, что позволяет ранжировать показатели по частоте возникновения несоответствий и выбирать из них приоритетные для дальнейшего улучшения.
Инструмент 2. Контрольная диаграмма/карта
Контрольная диаграмма/карта используется на втором шаге для анализа выявленных на предыдущем этапе несоответствий по каждому показателю процесса. Количество несоответствий откладывается по вертикальной оси, а различные контрольные выборки — по горизонтальной. Контрольные выборки могут делаться как в разное время, так и по разным партиям продукции, торговым точкам и т. д. Другими словами контрольная диаграмма представляет горизонтальную развертку несоответствий по времени или другим параметрам. По поведению кривой можно с рассчитываемой долей вероятности определить, существуют ли в процессе особые причины, вызывающие проблемы по рассматриваемому показателю или нет. Например, если кривая на контрольной карте часто выходит за верхние и нижние пределы, рассчитанные по специальным формулам, то это означает, что особые причины существуют, их немного, они могут быть найдены и устранены.
Результатом этого шага являются выбранные для дальнейшего улучшения проблемные показатели процесса, имеющие небольшое количество основных причин их неоптимальности.
Инструмент 3. Диаграмма причин и следствий
Диаграмма причин и следствий используется для анализа выбранного на предыдущем этапе проблемного показателя бизнес-процесса. В ходе анализа формулируются все возможные причины возникновения проблемы, схожие их них группируются. Найденные причины, в свою очередь, являются следствием других причин и т. д. Детализация происходит до тех пор, пока не будут выявлены причины нижнего уровня, способ устранения которых ясен. Внешний вид диаграммы напоминает рыбью кость, чем и обусловлено одно из названий «Рыбья кость».
Второе часто используемое название диаграммы — «Диаграмма Исикавы», произошло от имени японского специалиста К. Исикавы, который предложил и активно применял этот инструмент на практике.
Результатом применения этого шага является структурированный перечень причин, определяющих проблему.
Инструмент 4. Диаграмма Парето
Диаграмма Парето используется после того, как был выделен перечень причин, определяющих проблемность анализируемого показателя бизнес-процесса. При использовании этого инструмента применяется принцип Парето «20 на 80» и отбираются ключевые причины. В данном случае соотношение 20 на 80 будет строго соблюдаться, так как на втором шаге с помощью контрольной диаграммы были выбраны показатели бизнес-процесса, имеющие особые причины, или другими словами подчиняющиеся закону Парето.
Применение принципа Парето для ранжирования и отбора ключевых причин оформляется в виде обычной гистограммы, а также гистограммы, построенной нарастающим итогом. Прежде чем построить обычную гистограмму измеряется, а в сложных случаях экспертно оценивается, доля вклада каждой причины в проблему. В простейших случаях это делается посредством подсчета доли случаев, когда каждая причина привела к рассматриваемой проблеме. В итоге, причины ранжируются в порядке убывания влияния на проблему и наносятся на диаграмму, которая называется обычной диаграммой Парето.
Для лучшей визуализации 20 процентов причин, определяющих в 80 процентах случаев проблему, удобней использовать такую же диаграмму, но построенную нарастающим итогом. В конце процедуры применения этого инструмента из 20 процентов ключевых причин нужно отобрать те, которые контролируемы или подвластны улучшениям. И конечно, в первую очередь, отбираются причины наиболее легкие и дешевые с точки зрения устранения.
Результатом применения этого шага является перечень наиболее значимых и, в тоже время, легких с точки зрения устранения причин, определяющих проблему.
Приведенные выше инструменты — четыре из семи, просты, применяются на практике часто и именно в рассмотренной последовательности. Остальные три инструмента сложнее, они используются реже и последовательность их применения в различных случаях разная. Часто они используются как вспомогательные — для дополнительного анализа и получения дополнительной информации при применении первых четырех инструментов.