Инструмент 5. Гистограмма
Гистограмма используется для статического анализа распределения значений ключевых показателей бизнес-процесса. Этот инструмент показывает разброс значений показателя, а именно величины его возможных значений, а также их частоту или вероятность. Величина разброса показателя измеряется его среднеквадратичным отклонением — сигмой, которую нужно уменьшать до оптимальных значений.
При использовании этого инструмента вводится понятие допуск, который задается клиентами, конструкторами-технологами, руководством, прочими субъектами и содержится в различных требованиях к процессу. Чем меньше сигма по отношению к допуску, тем большей стабильностью обладает процесс по рассматриваемому показателю, тем меньше вероятность того, что допуск будет нарушен и, следовательно, выше вероятность того, что значение показателя попадет в допуск и будет соответствовать требованиям. Другими словами, чем большее отношение допуска к среднеквадратичному отклонению, тем выше качество бизнес-процесса. Как видно, сигма является внутренним причинным показателем и посредством ее оптимизации можно управлять внешними показателями качества. Для этих целей и служит инструмент качества под названием «Гистограмма».
Простейшим примером разброса между ключевым показателем и допусками к нему являются разброс между размерами продукции, полученными в процессе производства, и предусмотренными конструкторско-технологической документацией на основе требований внешнего потребителя. Для торговой компании примером является разброс между фактическим временем доставки продукции клиенту и сроками, указанными в договоре. Последние играют роль допуска.
Результатом применения инструмента «Гистограмма» является информация о разбросе ключевого показателя процесса и его соотношение с допуском, который задается внешними требованиями.
Инструмент 6. Диаграмма разброса (рассеяния)
Диаграмма рассеяния используется для изучения и анализа силы влияния ключевых показателей или параметров бизнес-процесса друг на друга. По одной оси диаграммы, например, горизонтальной, откладывается значение ключевого показателя процесса, который является причиной, а по вертикальной оси — значение показателя, характеризующего проблему— следствие. Чем больше нанесенные на диаграмму измерения ложатся на прямую линию, тем больше вероятность наличия влияния одного показателя на другой. Чем больше наклон прямой, тем больше сила влияния.
Простейшим примером применения этого инструмента в производстве являются случаи исследования зависимости между показателями брака и удовлетворенностью работников в цехах. Диаграмма разброса показывает, что удовлетворенность рабочих достоверно и сильно влияет на брак. В торговле подобный инструмент часто используется маркетологами, изучающими влияние цены товара на объем продаж и рассчитывающими таким способом показатель эластичности спроса.
Результатом применения этого инструмента являются знания о наличии и величине влияния причинных показателей бизнес-процесса на другие.
Инструмент 7. Стратификация (расслоение)
Стратификация является одним из наиболее простых статистических методов и представляет собой сортировку (расслоение) данных по нескольким критериям. Такими критериями могут выступать длительность, сотрудники, месторасположение, погодные условия и т. д. При расслоении данных следует стремиться к тому, чтобы различие внутри группы было как можно меньше, а различие между группами — как можно больше.
Проведение подобной сортировки позволяет найти скрытые причины проблемы. Стратификация — основа для других инструментов, таких как анализ Парето или диаграммы рассеяния. Такое сочетание инструментов делает их более мощными.
Пример применения семи инструментов качества для совершенствования бизнес-процесса продаж
Компания, занимающаяся торговлей аудио-видео продукцией, после оптимизации основного процесса — поставки продукции от поставщика на торговые точки (см. рис. 4.24), сосредоточила внимание на одном из процессов второго уровня — «Приемка, выкладка и продажа товара на торговых точках» (далее будем называть его процессом продажи). Он являлся одним из важных и проблемных процессов.
На основе стратегических целей компании для процесса были разработаны ключевые показатели. Владелец процесса — начальник отдела продаж, регулярно планировал целевые значения показателей, измерял их фактические значения, проводил план-фактный анализ, разрабатывал и реализовывал корректирующие и а предупреждающие воздействия.
Один из ключевых показателей процесса — индекс выполнения стандартов работы торговой точки (далее индекс), являлся внутренним показателем и отражал внутреннее качество процесса. Как было отмечено ранее, этот показатель является причинным и влияет на внешнее качество. В данном случае степень влияния на внешнее качество, измеряемое с помощью показателя удовлетворенности клиентов и доли повторных покупок, была очень велика. Согласно разработанной стратегии индекс нужно было повышать. Для этого и были последовательно применены первые четыре простых инструмента качества.
Шаг 1. Заполнение контрольного листа
Для измерения индекса использовался перечень требований, подлежащих обязательному соблюдению сотрудниками каждой торговой точки. Перечень требований был внесен в контрольный лист (см. табл. 4. 12), заполняемый контролером при проведении регулярной проверки работы торговых точек сети. Соблюдение требований оценивалось по шкале: «нарушено» (отмечалось крестиком) — «не нарушено» (никак не отмечалось).
Табл. 4.12. Фрагмент контрольного листа процесса
Шаг 2. Построение контрольной диаграммы/карты
Результаты проверок с контрольных листов переносились в электронную базу данных. В дальнейшем эта информация использовалась финансовой службой для расчета премий продавцов, а также руководителем и аналитиками отдела продаж для анализа и улучшения работы торговых точек. В процессе анализа строились упрощенные контрольные диаграммы, показывающие динамику поведения нарушений во времени и распределение нарушений по торговым точкам. Расчеты нижних и верхних контрольных пределов не производились.
На основе анализа диаграмм по всем контролируемым параметрам были отобраны наиболее проблемные из них и, соответственно, требующие улучшения. В частности, распространенным нарушением являлось отсутствие фирменной одежды на продавце. Характер нарушений, а именно: неуклонный рост их числа и периодические «всплески» (см. рис. 4.28), свидетельствовал о наличии постоянно существующих причин такой ситуации.
Рис. 4.28. Пример контрольной диаграммы по параметру «Отсутствие фирменной одежды на продавце»
Шаг 3. Построение диаграммы причин и следствий
Для первоочередного улучшения был выбран параметр «Отсутствие фирменной одежды на продавце». Созданная рабочая группа в ходе мозгового штурма сформулировала возможные причины частого отсутствия на продавцах желтых фирменных маек (основного элемента корпоративной одежды) и объединила их в четыре группы:
Группа причин «Человек»
• низкая исполнительская дисциплина продавцов и неприятие ими корпоративных правил;
• незнание требования ношения фирменной одежды;
• незначительное влияние нарушений требования по ношению фирменной одежды на оплату труда продавца.
Группа причин «Среда»
• фирменная одежда не обеспечивает надлежащих условий работы (в местах продаж холодно, жарко и т. д.)
Группа причин «Майки»
• майки имеют плохой дизайн (некрасивые);
• майки не соответствующих размеров;
• конструктивные особенности маек (нефункциональные, неудобные).
Группа причин «Компания»