4.5.12. Метод стандартизации и улучшения форм сбора и передачи информации
Достаточно распространено отсутствие в компаниях типовых форм документов, как, например, в описанной далее ситуации.
Менеджеры отдела продаж при заключении контрактов и проведении расчетов с клиентами использовали свои формы документов: договоры, счета, счета-фактуры, акты. При этом документы создавались при помощи различных программных продуктов: MS Word, MS Excel и т. д. Для бухгалтерии подобное разнообразие создавало дополнительные сложности. Кроме этого, бывали случаи использования существенно различающихся вариантов договоров при продаже одного и того же продукта.
Одним из способов снижения издержек, уменьшения времени, и повышения качества процессов является стандартизация, упрощение и улучшение всех форм документов в сочетании с обеспечением выполнения сотрудниками требований по использованию типовых форм.
Подобная стандартизация часто используется и в управлении. Например, при разработке стратегии и проведении стратегического анализа важно, чтобы необходимая информация была представлена в едином формате, понятном всем участникам процесса стратегического управления. Примером такой формы, повышающей скорость и качество принимаемых решений, является SWOT-анализ (см. рис. 4.38).
Рис. 4.38. Метод стандартизации и улучшения форм сбора и передачи информации
В ходе дальнейшего анализа такая причина была установлена. Ей оказались периодические командировки генерального директора компании. В эти моменты компания оказывалась лишенной человека, координирующего этапы сквозного процесса. Рассмотрение этого примера будет продолжено в следующей главе.
Еще одна из областей применения метода стандартизации — подбор персонала. Естественно, каждый соискатель представляет свое резюме, содержащее определенную информацию, оформленную определенным образом. Служба персонала предлагает заполнить свою анкету, включающую 80 % информации резюме. Зачем это делается?
Во-первых, с целью получения необходимой информации и отсеивания лишней. Во— вторых, использование анкеты обеспечивает представление информации в едином виде, что ускоряет процесс работы и повышает его качество. Этой же цели служит форма анкеты — последовательность, формулировки вопросов и т. д.
4.5.13. Метод организации точек контроля в бизнес-процессе
Точка контроля — это процедура, целью которой является проверка соответствия результатов выполнения подпроцессов, входящих в состав процесса, сформулированным к ним требованиям. В случае обнаружения несоответствия контрольная точка активирует обратную связь, запускающую процедуру корректировки результата (см. рис. 4.39). Для выполнения процесса качественно, без проблем, необходимо определить места, требующие контроля, и организовать его.
Рис. 4.39. Метод организации точек контроля в бизнес-процессе
Существует два типа точек контроля: внедренные в бизнес-процесс и «наблюдающие» за процессом.
Внедренные в бизнес-процесс точки контроля
Внедренная в бизнес-процесс точка контроля представляет собой процедуру, находящуюся в цепочке процесса, которая может «блокировать» его дальнейшее протекание, если результат предшествующего подпроцесса не будет удовлетворять требованиям. Например, такой точкой контроля в процессе «Подготовка договора» будет является процедура проверки договора юридическим отделом (см. рис. 4.40).
В этом случае, если условия договора не соответствуют утвержденным требованиям, юридическая служба «блокирует» дальнейшее выполнение процесса и активирует обратную связь по информированию исполнителя договора об обнаруженных несоответствиях и необходимости его доработки.
Рис. 4.40. Пример точки контроля, внедренной в бизнес-процесс «Подготовка договора»
Организация контроля результатов каждого подпроцесса, безусловно, может привести к значительному удорожанию и увеличению сроков всего процесса. Эффективным решением в этой ситуации является внедрение точек контроля на основе информационных технологий и автоматизированных систем. Например, выставление счета с использованием информационной системы не может выть произведено при незаполненных обязательных полях (или заполненных не корректно), что прекращает дальнейшее выполнение процесса, о чем информируется исполнитель.
На техническом уровне точки контроля представлены различными техническими средствами. Например, если в процессе используется электрическое оборудование, соответствующее современным стандартам качества, то электрическую вилку от прибора, рассчитанного на напряжение 220 Вольт, физически невозможно вставить в электрическую розетку с напряжением 380 Вольт. Обеспечение соответствия напряжений достигается за счет использования различных геометрических форм вилки и розетки.
«Наблюдающие» за процессом точки контроля
Точки контроля, «наблюдающие» за бизнес-процессом, организуются параллельно с ним. Они изучают и контролируют его выполнение в течение определенного периода времени или производят периодический выборочный контроль. В этом случае точка контроля не препятствует свободному ходу процесса, но фиксирует информацию о его показателях и возникающих несоответствиях. Эта статистическая информация анализируется и по истечении установленного промежутка времени в процесс вносятся корректировки. Обратная связь в этом случае производится по результатам анализа нескольких итераций, а не после каждой неправильной.
Примером подобных точек контроля служит процедура мониторинга бизнес-процесса. Она фиксирует результаты процесса, например, затраты за период, после чего собранная информация в виде отчета выдается для владельца бизнес-процесса. Последний на ее основе, в случае наличия планов или нормативов по процессным показателям, проводит план-фактный анализ, по результатам которого разрабатывает корректирующие и предупреждающие воздействия. Корректировке могут быть подвергнуты как параметры бизнес-процесса, так и его технология на основе оптимизации.
4.6. Метод функционально-стоимостного анализа бизнес-процессов (ФСА)
Для многих организаций ответ на вопрос о стоимости производимых продуктов и услуг или затратах того или иного подразделения не представляет проблемы. Однако вопрос о стоимости того или иного бизнес-процесса в большинстве случаев вызывает затруднение. Одной из распространенных причин этого является отсутствие формализованного описания процессов — основы для проведения функционально-стоимостного анализа — ФСА (см. рис. 4.41).
Рис. 4.41. Функционально-стоимостной анализ бизнес-процессов
Поставив в соответствие каждой функции бизнес-процесса ее стоимость можно проводить следующие виды анализа:
• исследование распределения затрат по функциям, а также выявление наиболее дорогостоящих функций с целью их первоочередной оптимизации;
• определение бизнес-процессов, выполнение которых целесообразно осуществлять самостоятельно или наоборот, передать сторонним организациям, или определенным образом сочетать оба способа;
• проведение стоимостного моделирования бизнес-процессов, с последующим определением оптимальной структуры процесса с наиболее низкой стоимостью.
При проведении функционально-стоимостного анализа учитывается стоимость как временных, так и невременных ресурсов, используемых при выполнении бизнес-процесса — см. пример ФСА-анализа процесса «Подбор продавцов», приведенный на рис. 4.42.
Рис. 4.42. Расчет стоимости процесса «Подбор продавцов»
Стоимость временных ресурсов переносится на процесс пропорционально времени выполнения его подпроцессов, или как принято говорить на языке ФСА-анализа — на основе временных драйверов.
В стоимость временных ресурсов обязательно включается тарифная ставка исполнителей процесса, а также стоимость других ресурсов, необходимых для обеспечения рабочих мест. Обычно стоимость всех временных ресурсов в единицу времени, рассчитанную для каждого рабочего места называют ставкой или стоимостью рабочего места исполнителя. В результате временные ресурсы переносятся на стоимость процесса как произведение времени выполнения подпроцессов и стоимости рабочих мест организационных единиц, выполняющих подпроцессы. На рис. 4.43 приведен пример стоимости использования и временные трудозатраты организационных единиц в процессе «Подбор продавцов».