Рис. 5.1. Этапы построения и оптимизации организации
При оптимизации и построении оргструктуры удобно выделить четыре типа взаимодействий в организации (см. рис. 5.2). Проводить мероприятия по улучшению рекомендуется последовательно в разрезе этих типов.
Рис. 5.2. Четыре типа взаимодействий в организации
Первый тип — горизонтальные взаимодействия
Первый тип взаимодействий в оргструктуре — это горизонтальные взаимодействия, которые существуют между структурными подразделениями и должностями компании. В зависимости от того, как распределить ответственность по горизонтали, получаются линейные, функциональные, ориентированные на результат, а также матричные варианты оргструктур.
Второй тип — вертикальные взаимодействия
Второй тип взаимодействий в оргструктуре — вертикальные. В зависимости от того, как распределить ответственность по вертикали, какой масштаб и количество уровней управления выбрать, получаются следующие варианты оргструктур: иерархические, плоские, централизованные и децентрализованные.
Третий тип — взаимодействия с человеком
Третий тип взаимодействий, который приходится рассматривать при построении организации — это взаимодействие организации с человеком. Организации делятся на корпоративные и индивидуалистические. Человек может оцениваться и вознаграждаться по своим индивидуальным показателям, а может оцениваться по итогам работы всей корпорации. Здесь также необходимо ответить на вопрос, какой тип организации выбрать.
Четвертый тип — взаимодействия с внешней средой
Четвертый тип взаимодействий — это взаимодействия организации с внешней средой. В зависимости от того, как построить эти взаимодействия получаются еще два типа полярных вариантов организации — бюрократические (механистические) и органические (адаптивные). При построении организации нужно выбрать оптимальный вариант, относящийся к этому типу взаимодействий.
В этой главе будут подробно рассмотрены четыре типа взаимодействий. В результате рассмотрения полярных вариантов взаимодействий получаются следующие базовые варианты оргструктур:
Горизонтальные взаимодействия
• линейные структуры;
• функциональные структуры;
• матричные структуры;
• структуры, ориентированные на результат и подразделяющиеся на дивизиональные, процессные и проектные.
Вертикальные взаимодействия
• плоские структуры, характеризующиеся широким масштабом управляемости и малым количеством уровней управления;
• иерархические структуры, характеризующиеся узким масштабом управляемости и большим количеством уровней управления;
• централизованные структуры;
• децентрализованные структуры.
Взаимодействия с человеком
• корпоративные организации, в которых сотрудник оценивается и вознаграждается по результатам работы всей корпорации;
• индивидуалистические организации, в которых человек оценивается и вознаграждается по индивидуальным показателям своей работы.
Взаимодействия с внешней средой
• структуры бюрократические (механистические), характеризующиеся большим количеством формальных правил и процедур и слабой возможностью оперативной
адаптации к изменениям внешней среды;
• структуры адаптивные (органические), характеризующиеся небольшим количеством формальных правил и процедур и значительной возможностью оперативной адаптации к изменениям внешней среды.
Проводя мероприятия по оптимизации и построению каждого типа взаимодействий, вводят понятие типа оптимизации оргструктуры. Каждому типу оптимизации соответствуют базовые варианты оргструктур (см. рис. 5.3).
Рис. 5.3. Четыре типа взаимодействий и базовые варианты оргструктур
5.2. Первый тип оптимизации оргструктуры. Построение горизонтальных взаимодействий
Горизонтальные взаимодействия — это взаимодействия структурных подразделений, участвующих в бизнес-процессе. При оптимизации горизонтальных взаимодействий нужно принять решение о том, как наиболее эффективно распределить ответственность между отделами в каждом бизнес-процессе, выполняемом в компании (см. рис. 5.4).
Рис. 5.4. Оптимизация горизонтальных взаимодействий в оргструктуре
5.2.1. Способы распределения ответственности в оргструктуре
Системный подход к оптимизации деятельности основан на введении и рассмотрении идеальных или базовых ее вариантов. Базовые варианты оргструктуры определяются полярными способами распределения ответственности структурных подразделений за процессы, выполняемые в компании. Существуют два полярных способа распределения ответственности.
Первый способ — ответственность может быть распределена по функциям, то есть по узким работам. Второй способ — ответственность может быть распределена за результаты — продукты или процессы.
Комбинируя эти способы, получается четыре базовых варианта распределения ответственности (см. рис. 5.5).
Рис. 5.5. Варианты распределения ответственности и соответствующие им базовые типы оргструктур
Распределение ответственности за результаты
В случае, если ответственность распределяется за результаты, получается группа структур, ориентированных на результат. К этой группе относятся следующие базовые варианты:
• дивизиональные структуры:
— продуктовые структуры;
— рыночные структуры;
• процессные структуры;
• проектные структуры.
Распределение ответственности за функции
Если распределить ответственность структурных подразделений за функции, получаются функциональные структуры.
Распределение ответственности за результаты и функции
Существует другой комбинированный подход, в рамках которого ответственность распределяется одновременно за функции и результаты. В этом случае получаются матричные типы оргструктур.
Распределение ответственности без специализации
Четвертый тип оргструктуры получается в случае, когда принимается решение об отсутствии каких-либо различий в работах, выполняемых каждым структурным подразделением. Оргструктура, получаемая в этом случае, называется линейной. В свою очередь линейный тип оргструктуры имеет подтипы, определяемые факторами, которые явились причиной их построения:
• разделение по численности;
• разделение по территории;
• разделение по времени.
Рассмотренные варианты оргструктур являются идеальными или базовыми и в чистом виде не существуют. Реальные структуры предприятий представляют собой в определенной пропорции смесь базовых вариантов, совмещая их характеристики, преимущества и недостатки.
Количество вариантов реальных структур, которые можно построить для одной организации, достаточно велико. Какой из них выбрать? Чтобы сделать это правильно, нужно пройти через пошаговую технологию, которая предлагается в этой главе.
5.2.2. Базовые варианты оргструктур
Базовые варианты оргструктур при продуктовой стратегии
Для начала целесообразно рассмотреть базовые варианты оргструктур на простом примере и для этих целей хорошо подходит компания «Эврика». Рассмотрим случай, когда предприятие «Эврика» выбрала продуктовую стратегию и выделила следующие бизнес— направления деятельности:
• торговля чаем;
• торговля одеждой;
• торговля мебелью.
В рамках такой продуктовой стратегии компания «Эврика» может построить следующие базовые варианты оргструктур — см. рис. 5.6.
Рис. 5.6. Базовые варианты оргструктур компании «Эврика» при продуктовой стратегии