Первый вариант — продуктовая оргструктура. В компании «Эврика» созданы подразделения: департамент чая, департамент одежды и департамент мебели.
Второй вариант — функциональная оргструктура. В компании «Эврика» созданы отдел закупок, отдел хранения и отдел продаж.
Третий вариант — матричная оргструктура. В компании «Эврика» созданы функциональные подразделения: отдел закупок, отдел хранения и отдел продаж, а также введены должности продуктовых менеджеров: менеджер по чаю, менеджер по одежде и менеджер по мебели.
Четвертый вариант — линейная оргструктура. В компании «Эврика» созданы структурные подразделения, которые не имеют никаких различий по функциям и каждое из них занимается тремя бизнесами.
Базовые варианты оргструктур при рыночной стратегии
Может случиться, что компания «Эврика» выберет для себя другую стратегию, в рамках которой объявит, что приоритетными бизнес-направлениями деятельности являются не продуктовые направления, а направления по работе на следующих рынках: оптовом, розничном и тендерном. В таком случае дерево бизнес-направлений для компании «Эврика» будет выглядеть иначе, чем в предыдущем случае, а именно:
• оптовая торговля;
• розничная торговля;
• тендерная торговля.
В рамках рыночной стратегии для компании «Эврика» можно построить следующие базовые варианты оргструктур — см. рис. 5.7.
Рис. 5.7. Базовые варианты оргструктур компании «Эврика» при рыночной стратегии
Первый вариант — в качестве оргструктуры, которая ориентирована на результат, получается не продуктовая, а рыночная оргструктура. В компании «Эврика» созданы: оптовый департамент, розничный департамент и тендерный департамент.
Второй вариант — получается функциональная оргструктура аналогичная продуктовому варианту стратегии.
Третий вариант — в качестве матричной оргструктуры создана структура, в которой существуют функциональные подразделения, аналогичные продуктовому варианту стратегии, а в качестве менеджеров, ориентированных на результат, появляются рыночные менеджеры, каждый из которых отвечает за свой рынок: менеджер по опту, менеджер по рознице и менеджер по тендерам.
Четвертый вариант — получается линейная оргструктура аналогичная продуктовому варианту стратегии.
Упомянутые выше базовые варианты структур обладают различными преимуществами, недостатками и вследствие этого имеют различные области применения. В настоящем разделе эти вопросы будут подробно рассмотрены.
5.2.3. Функциональные оргструктуры
Функциональная оргструктура это структура, в которой ответственность отделов распределена по функциям (см. рис. 5.8).
Рис. 5.8. Функциональные оргструктуры
Этот базовый вариант имеет следующие преимущества, недостатки и вытекающие из них области применения:
Основное преимущество функциональной структуры состоит в том, что она экономна, так как позволяет централизованно работать с ресурсами, а также из-за наличия у сотрудников глубокой функциональной специализации. Менеджер, который занимается только закупками, становится специалистом в своей области. Он умеет эффективно работать с поставщиками, добиваться больших скидок и т. д.
Менеджер, который занимается продажами, умеет эффективно продавать и с большей долей вероятности продаст товар на более выгодных для компании условиях.
Вторым преимуществом этого типа структуры является высокое качество выполнения отдельных функций за счет глубокой функциональной специализации.
Третьим преимуществом функциональной оргструктуры является простота подбора персонала, так как специалисты требуются узкопрофильные и их проще найти на рынке труда за приемлемую заработную плату.
Тем не менее, этот вариант оргструктуры обладает недостатками.
Первый основной недостаток, который делает функциональные структуры недостаточно эффективными, заключается в том, что в такой структуре нет ответственного за сквозные процессы и конечный результат. Например, в процессе торговли чаем в компании «Эврика» участвуют три различных структурных подразделения, в результате чего возникают проблемы, приводящие к снижению качества конечного продукта. Теоретически, в функциональных структурах ответственный за сквозные процессы есть — это генеральный директор. На самом же деле, процессы остаются провисшими и «бесхозными» по причине физической неспособности первого руководителя уделять всем процессам должное внимание.
Второй недостаток функциональной структуры выражается в ее медлительности, как по скорости выполнения процессов, так и по скорости их адаптации под изменяющиеся требования потребителей, рынка и внешней среды. По этой причине в настоящее время, на динамичном рынке, в условиях динамичной внешней среды такие структуры значительно уступают по конкурентоспособности структурам, ориентированным на результат.
Последний основной недостаток функциональной структуры состоит в трудности построения эффективной системы мотивации и оплаты труда, завязанной на результат. В такой структуре эффективность работы отделов ставится во главу угла, и общая эффективность компании значительно страдает от этого.
Исходя из практического опыта, рассмотренных преимуществ и недостатков, применение функциональной структуры оптимально в случаях когда:
• компания работает на слабоменяющемся, устоявшемся, консервативном рынке с низкой конкуренцией и плохо информированными, нетребовательными клиентами;
• стратегия компания не содержит амбициозные цели роста и развития;
• ключевым фактором успеха работы компании на рынке являются низкие издержки;
• на рынке труда существует нехватка профессиональных, образованных специалистов, готовых развиваться, брать ответственность и проявлять лидерство;
• в компании не достаточно развит процесс управления человеческими ресурсами, а именно процедуры подбора, обучения, мотивации и развития персонала, управления корпоративной культурой и др.
В табл. 5.1 приведен перечень основных преимуществ и недостатков функциональной оргструктуры.
Табл. 5.1. Преимущества и недостатки функциональной оргструктуры
5.2.4. Дивизиональные оргструктуры
При распределении ответственности структурных подразделений компании за результаты — продукты и рынки — получаются продуктовые и рыночные оргструктуры (см. рис. 5.9).
Рис. 5.9 Дивизиональные продуктовые и рыночные оргструктуры
Их преимущества и недостатки противоположны функциональным и приведены в табл. 5.2.
Табл. 5.1. Преимущества и недостатки продуктовых и рыночных оргструктур
Главное преимущество структур, ориентированных на результат — в них есть ответственный за сквозные основные процессы верхнего уровня и результат в целом.
Второе преимущество заключается в гибкости и мобильности таких структур, что способствует их выживанию в современных условиях. Такие структуры мобильны как по скорости выполнения процессов, так и по скорости их адаптации под изменяющиеся требования потребителей, рынка, внешней среды, а также действия конкурентов.
Третье преимущество состоит в возможности управлять деятельностью, которая сильно диверсифицирована либо по продуктам, либо по рынкам. Соответственно, если деятельность компании сильно диверсифицирована по продуктам, целесообразно использовать продуктовую оргструктуру. Если бизнес сильно дифференцирован по рынкам и компания работает на многих рыночных сегментах, сильно различающихся по своим свойствам, то в таком случае целесообразен рыночный вариант.
В компании с оргструктурой, ориентированной на результат, проще построить эффективную систему мотивации, так как каждый департамент можно мотивировать на конечный финансовый результат, который он выдает на выходе. Это является четвертым преимуществом.