Основным недостатком дивизиональных продуктовых и рыночных структур является дублирование работ и отсутствие возможности экономии на централизации и специализации.
Вторым недостатком является возникновение такого явления, как «продуктивизм» или продуктовая конкуренция, выражающаяся в том, что каждый продуктовый департамент стремиться лоббировать свой продукт и оттянуть на себя как можно больше общих корпоративных ресурсов при их распределении. Соответственно, в рыночном типе оргструктуры существует конкуренция за общие корпоративные ресурсы, используемые при обслуживании различных групп потребителей.
Третий недостаток вытекает из того, что в такой структуре предъявляются более высокие требования к знаниям и умениям персонала. Руководители продуктовых и рыночных департаментов должны быть широкопрофильными, уметь разбираться и управлять различными функциями. Таких сотрудников труднее найти на рынке труда за аналогичную стоимость, а воспитание внутри организации потребует больше времени.
Четвертый недостаток состоит в низком качестве выполнения некоторых узкоспециализированных и сложных функций по причине широкой специализации.
Опыт показывает, что преимущественно только такие структуры в настоящее время могут выживать и эффективно развиваться на сильно динамичном рынке, так как они являются более гибкими и ориентированы на результат.
В результате, если бизнес компании характеризуется такими параметрами как:
• компания работает со сложными продуктами;
• продукты компании сильно дифференцированы;
• фактором успеха работы компании на рынке является продуктовая компетенция,
то для такой организации необходима специализация по продуктам и она должна выбрать продуктовый вариант оргструктуры.
В случае если:
• компания работает на сложных рынках;
• рынки компании сильно дифференцированы;
• критическим фактором успеха компании является рыночная компетенция,
организация должна выбрать специализацию на рынках и иметь рыночную структуру.
5.2.5. Процессные оргструктуры
В последнее время в мире широкое распространение получил процессный подход к управлению. Для его реализации предприятия разрабатывают и внедряют систему процессного управления, структура и элементы которой приведены на рис. 5.10.
Рис. 5.10. Структура и элементы системы процессного управления
Основным элементом создания системы процессного управления является назначение ответственных или владельцев бизнес-процессов, предоставление им необходимых полномочий или другими словами создание процессной оргструктуры.
Процессная оргструктура — это структура, в которой ответственность структурных звеньев распределена по бизнес-процессам (см. рис. 5.11). Ответственного за процесс в процессной компании часто называют владельцем или хозяином процесса с целью подчеркнуть и усилить его роль, полномочия и ответственность.
Рис. 5.11. Процессные оргструктуры
Рассматривая дивизиональные продуктовые и рыночные варианты оргструктур было отмечено, что в них есть ответственные за сквозные основные процессы верхнего уровня. Такими ответственными являются руководители продуктовых и рыночных департаментов, которые отвечают перед гендиректором за свои продуктовые направления или основные процессы, а так же за достижение по ним целевых значений ключевых показателей.
На первый взгляд кажется, что процессные и дивизиональные структуры это одно и тоже. На самом деле понятие процесс шире понятий продукт, рынок и включает их в себя. В зависимости от стратегии компании бизнес-процессы верхнего уровня могут быть выделены или нарезаны как по продуктам, так и по рынкам. Более того, помимо основной деятельности процессы верхнего уровня выделяются в обеспечивающей и управленческой деятельности и за них также назначаются ответственные или владельцы. Завершающим отличием процессных структур от дивизиональных является то, что процессы верхнего уровня состоят из подпроцессов или процессов второго уровня, а те в свою очередь делятся на подподпроцессы или процессы третьего уровня и т. д.
За все процессы любого уровня должны быть назначены ответственные. В результате в процессной структуре помимо владельцев, отвечающих перед первым руководителем за процессы верхнего (первого) уровня, существуют владельцы второго и более нижних уровней. Например, даже токарь, изготавливающий деталь и отвечающий за качество своей работы является владельцем своего процесса шестого8 уровня и при полномасштабном внедрении системы процессного управления он, как владелец, должен знать границы своего процесса, знать своего внешнего или внутреннего потребителя, а также изучать его требования. На основе этого он должен регулярно мониторить и измерять свой процесс, постоянно анализировать его структуру и улучшать его с целью лучшего удовлетворения и даже предвосхищения требований потребителя.
Исходя из вышеописанного следует, что процессная оргструктура является обобщением всех видов структур, ориентированных на результат, а дивизиональные продуктовые и рыночные структуры ее частным случаем. Следовательно, процессная структура включает в себя все преимущества и недостатки дивизиональных базовых вариантов.
Первым дополнительным преимуществом процессной системы управления является развитая вширь и вглубь ориентация на результат за счет выделения обеспечивающих и управленческих процессов с определением их владельцев, а также выделения процессов нижних уровней с аналогичным назначением ответственных.
Вторым дополнительным преимуществом процессной оргструктуры является ее гибкость, связанная с тем, что она может принимать различные формы, наиболее подходящие для конкретного бизнеса и даже процесса. В большинстве случаев она внедряется в виде матричной оргструктуры, принимая различные жесткие, сбалансированные, мягкие и прочие формы, плавно вписываясь в отраслевую принадлежность бизнеса, его стратегию и даже подстраиваясь под специфику каждого бизнес-процесса. В следующем разделе, посвященном, матричным оргструктурам, эти вопросы будут рассмотрены подробнее.
Недостаток процессной структуры один. Он является расплатой за ее преимущества — инновационность и связан с тем, что для ее внедрения нужно предпринять ряд усилий для поиска и воспитания реальных владельцев бизнес-процессов, а также определить для них оптимальные механизмы и полномочия по управлению процессами.
В первую очередь это касается владельцев бизнес-процессов верхнего уровня, так как эти процессы являются сквозными и проходят через несколько структурных подразделений. Владелец такого процесса должен управлять цепочкой подпроцессов, команда которой является межфункциональной, да и к тому же большинство членов команды ему напрямую не подчиняются. Для этого владельцам приходится предоставлять различные механизмы управления процессом: легитимные, финансовые, информационные, ресурсные полномочия, а также лидерские компетенции. Развитие у владельцев лидерских качеств, навыков командообразования, постановки целей и задач, навыков эффективного контроля и организации обратной связи является критическим фактором успеха внедрения процессного управления и построения процессной оргструктуры. На эту задачу уходит не менее года в самом лучшем случае.
Область применения процессного управления и процессной структуры по сути не ограничена. Этот подход актуален для тех, кто желает активно совершенствоваться и развиваться, повышать свою конкурентоспособность и занимать лидирующие позиции на своем рынке. Фактором, ограничивающим внедрение процессной структуры, является неготовность компании к ее внедрению, что связано как с текущим недостаточным кадровым потенциалом, так и с недостаточным наличием знаний и опыта ее внедрения.