Возможно, уровень моих ожиданий по отношению к малолетней дочери был слишком высоким просто потому, что по своей собственной шкале я сам был на нижнем уровне. Я оказался неспособен или не пожелал отдать ей терпение и понимание и ждал от нее, что она отдаст свои вещи. В попытке компенсировать недостаточную влиятельность, я занял силу у своего отцовского положения и авторитета и принудил дочь делать то, чего я от нее хотел.
Но, занимая силу, создаешь слабость. Слабость занимающего силы объясняется тем, что увеличивается его зависимость от внешних факторов. Становится слабей и тот, кто вынужден подчиниться, так как это сковывает рост, развитие независимого мышления и внутренней дисциплины. И в конечном счете ослабевают сами взаимоотношения. Сотрудничество уступает место страху, и оба человека становятся более эгоистичными и агрессивными.
Но что же происходит тогда, когда сам источник, откуда занята сила, — будь то огромный рост или физическая мощь, позиция, авторитет, какой-то документ, атрибуты высокого положения, внешность или прежние достижения, — изменяется или перестает существовать вовсе?
Если бы я был более зрелым, я мог бы положиться на свою внутреннюю силу — на свое понимание роста и необходимости делиться, на свою способность любить и воспитывать, — и позволил бы дочери самой выбрать — хочет она делиться или нет. Возможно, после попытки урезонить ее, я мог бы переключить внимание детей на какую-нибудь интересную игру, сняв таким образом со своего ребенка эмоциональное давление. Теперь я уже знаю, что как только дети обретают чувство собственности, они делятся своими игрушками совершенно естественно, свободно и спонтанно.
Мой опыт говорит мне, что когда-то нужно учить, а когда-то нужно не учить. Когда отношения натянуты и атмосфера накалена эмоциями, попытка учить часто воспринимается как форма осуждения и неприятия. В то же время, когда отношения благоприятны, по-моему, гораздо продуктивнее поговорить с ребенком наедине и спокойно обсудить то, что считаешь важным и чему хочешь его научить. Наверное, для подобного действия требовалась более высокая эмоциональная зрелость, чем тот уровень терпения и внутреннего контроля, которым я обладал в то время.
Возможно, чувство собственности должно приходить прежде, чем потребность делиться. Возможно, многие из тех, кто в браке и в семье отказывается отдавать и делиться или же отдаем механически, сами, по существу, так и не знают, что такое самообладание, никогда не ощущали, что значит владеть собой, не осознавали своей индивидуальности и не испытывали чувства собственного достоинства. Если мы хотим реально помочь нашим детям расти, необходимо быть достаточно терпеливыми, чтобы позволить им испытать чувство собственности, и достаточно мудрыми, чтобы научить их дару давать, показывая это личным примером.
То, как мы видим проблему, — и есть проблемаВсех очень интересует, когда что-то хорошее происходит в жизни отдельных людей, семей или организаций, опирающихся на твердые принципы. Всех восхищают сила и зрелость таких людей, единство и сплоченность таких семей, гибкость и синергетическая культура таких организаций.
Люди тут же задают вопрос, который четко выявляет их основную парадигму: «Как это вам удается? Научите меня своей методике!» На самом деле это означает: «Дайте мне совет или решение, с помощью которого я смогу быстро облегчить свою собственную тяжелую ситуацию!»
И найдутся такие учителя, которые обучат их тому, о чем они просят. Освоенные ими навыки и техники в течение короткого промежутка времени могут показать свою работоспособность. С помощью этого «социального аспирина», возможно, даже удастся снять некоторые острые проблемы.
Однако основная хроническая причина останется, и постепенно появятся новые болезненные симптомы. Чем больше люди привержены быстрым решениям и чем больше они концентрируются на острых проблемах, тем в большей степени сам этот подход усугубляет хроническое болезненное состояние.
То, как мы видим проблему, — и есть проблема. Посмотрите снова на некоторые высказывания о проблемах, приведенные в этой главе, и на роль Этики Личности в подобном мышлении.
Я прошел столько курсов обучения эффективному руководству кадрами. Я хочу, чтобы мои подчиненные работали с высокой отдачей, и изо всех сил стараюсь вести себя по отношению к ним дружелюбно и обращаться с ними правильно. Однако с их стороны я не чувствую никакой лояльности. По-моему, стоит мне заболеть и остаться на день дома, они попросту будут бить баклуши. Почему мне не удается научить их быть самостоятельными и ответственными? Или, может, стоит подыскать других, которые обладают такими качествами?
Этика Личности подсказывает мне, что я должен предпринять какие-то решительные действия — нужно раскачать подчиненных, расшевелить им мозги, — чтобы те пришли в форму и ценили то, что имеют. Или же мне следует найти какую-то мотивирующую программу тренинга, которая бы заставила их работать с большей отдачей. Или мне следует нанять новых сотрудников, которые работают лучше.
Но разве при таком открыто нелояльном моем поведении подчиненные не задают себе вполне естественного вопроса, а действую ли я в их интересах? Не чувствуют ли они, что я обращаюсь с ними как с неодушевленными механизмами? И есть ли в этих ощущениях какая-то доля правды?
Если вглядеться в себя поглубже, разве не именно такими я их себе представляю? Может быть, то, как я вижу людей, работающих на меня, как раз и является частью проблемы?
Так много нужно сделать дел, а времени вечно в обрез. Я спешу и ощущаю прессинг времени весь день. Каждый день. Семь дней в неделю. Я посещал семинары по управлению временем и перепробовал с полдюжины всяких систем планирования. Кое в чем они мне помогли, но, все же, я не могу сказать, что живу счастливой, плодотворной и спокойной жизнью, как мне бы того хотелось.
Этика Личности подсказывает мне, что должно найтись что-то, способное помочь мне более эффективно справляться с прессингом времени, — какие-то семинары или пособия по планированию времени.
Но не может ли оказаться, что производительность не решит моих проблем? Разве то, что я буду делать больше дел за меньшее время, избавит меня от беспокойства? А не может ли это только увеличить скорость и силу моей реакции на людей и обстоятельства, которые, похоже, управляют моей жизнью?
А нет ли здесь чего-то еще, что следует искать более глубоко и основательно, — некой парадигмы внутри меня самого, которая и определяет то, как я вижу мое время, мою жизнь и мою собственную натуру?
Наш брак стал не в радость. Не могу сказать, чтобы мы скандалили, просто мы больше не любим друг друга. Мы обращались к консультанту, перепробовали разные рецепты, но, наверное, просто уже не способны оживить прежние чувства.
Этика Личности подсказывает мне, что должна быть какая-то новая книга или какой-нибудь специальный семинар, на котором, открыв вместе с остальными участниками свои чувства, моя жена научилась бы понимать меня лучше. Или это окажется бесполезным и только новые отношения с другим человеком позволят мне обрести ту любовь, к которой я стремлюсь?
А может быть, дело вовсе не в моей супруге? Может быть, я сам способствую развитию ее недостатков и сам ставлю свою жизнь в зависимость от ее ко мне отношения?
Может быть, вся проблема порождается моей собственной парадигмой о жене, о браке и о том, что такое любовь?
Теперь вы видите, насколько сильно парадигмы Этики Личности влияют на то, как мы видим наши проблемы, и на то, каким способом мы пытаемся их решать?
Видя это влияние или нет, многие начинают утрачивать иллюзии относительно пустых обещаний Этики Личности. В своих поездках по стране и работе с различными организациями я обнаружил, что перспективно мыслящие руководители потеряли интерес к «техникам-психологам» и «ораторам-мотиваторам», которым кроме развлекательных историй, перемежаемых банальностями, и предложить-то нечего.
Серьезным людям нужна суть, им нужен процесс. Им нужно нечто большее, чем средства первой помощи — «социальный аспирин» и «социальный пластырь». Они хотят решать глубокие хронические проблемы и концентрироваться на принципах, дающих долгосрочные результаты.
Новый уровень мышления