На протяжении большей части двадцатого столетия поиск нефти проводился интуитивно: это срабатывало, потому что специалисты имели довольно хорошее чутье и было сравнительно много запасов. В 1960-х годах Джим Вандерби, один из самых успешных нефтеразведчиков BP, отправился в Египет. Первые четыре-пять бурений были сухими. Начальство отправило ему телеграмму с указанием прекратить попытки. Он не получил или, по крайней мере, утверждал, что не получил ее. Несмотря ни на что, он продолжал бурение и уже при следующей попытке – в Суэцком заливе – наткнулся на нефтяное месторождение объемом много миллиардов баррелей.
Счастье продолжало улыбаться BP в 1960-х и 1970-х: их ждали открытия новых крупных месторождений, в том числе Прадхо-Бей на Аляске (1968) и Монтроз в Северном море (1971). Однако к концу 1980-х «мегапопадания» стали происходить реже. «Находить нефтяные месторождения было все труднее, – объясняет Пит Каллахер, один из руководителей компании Amoco Corporation, слившейся с BP в конце 1990-х. – Старые нефтеносные районы огромны, их можно было прощупать традиционными методами сейсмической разведки. Но цели становились все мельче, поэтому наш инструментарий изменился».
По мере изменения исследуемых ландшафтов эволюционировала и стратегия BP. В 1989 году руководители компании приняли стратегию на следующие пятнадцать лет: фокусироваться только на крупных месторождениях и перестать бороться за мелкие, тем самым избегая конкуренции с сотнями небольших компаний. В компании также решили взяться за расходы. В то время многие считали, что BP – самая эффективная в мире разведочная компания. Тем не менее ее руководители полагали, что на разведку тратится слишком много. Они приняли решение урезать стоимость разведочных работ с пяти до одного доллара за баррель. Сотрудники компании сочли эту цель просто неслыханной.
Чтобы так резко снизить затраты, ВР нужно было минимизировать число сухих скважин. В то время средний коэффициент результативности бурения в отрасли составлял примерно 1 к 8. Показатели BP были намного лучше: 1 к 5. Однако чтобы сократить затраты на разведку с 5 до 1 доллара за баррель, надо было перейти от «хорошей» результативности к беспрецедентной (некоторые говорили: невозможной результативности).
Ученые BP начали изучать опыт прошлых разведочных работ, например насколько хорошо геологоразведчикам удавалось предсказывать успешность бурения. Они провели анализ скважин, пробуренных за десятилетний период, и обнаружили, что разведчики были довольно точны: в среднем 20 % бурений оканчивалось успехом.
Однако за средними значениями скрывалась интереснейшая диспропорция. Например, когда разведчики давали скважине 20–70 % вероятности попадания, их прогнозы были довольно точны. Но если исследователи говорили о более чем 75 %-ном шансе, они попадали практически всегда. Кроме того, скважины с 10 %-ным шансом успеха в действительности имели скорее 1 % такового. Таким образом, инстинкт не подводил разведчиков – они могли отличить хорошие скважины от плохих. Однако имелась информация, особенно для скважин с высокой и низкой вероятностью, которая разведчиками никак не использовалась.
Традиционно они были и «продавцами» своих скважин, давили на высшее руководство, чтобы получить зеленый свет для бурения. В 1980-х годах они научились использовать для этого инструментарий экономики рисков, в частности, концепцию «ожидаемой выгоды».
Расчеты ожидаемой выгоды – «бронебойный» метод в ситуации, когда риск и отдача хорошо понятны. Если я подброшу монетку, можете быть уверены, что у вас 50 %-ная вероятность выигрыша. Но каковы шансы обнаружить нефтяной фонтан? И если он забил, какова будет финансовая отдача? Все это субъективные оценки. Когда вы вводите субъективные предположения в расчеты ожидаемой выгоды, выскакивают точные числа и создается иллюзия научной достоверности. («Ожидаемая выгода с этой скважины, по нашим расчетам, составляет 112,8 миллиона долларов. Даже думать не о чем – давайте бурить!»)
Конечно, разведчики заметили, что если очень хочется пробурить скважину, можно просто поколдовать с цифрами в таблицах. Если приподнять уровень попадания или отдачу, ожидаемая выгода послушно поползет вверх. (Такие штуки, скорее всего, делались не из злого умысла. Помните, что когда Слон чего-то очень хочет, Погонщик обязательно рационализирует его желание.)
Если говорить более тонко, использование показателя ожидаемой выгоды заставляет людей воспринимать бурение как игру с числами. Джим Фарнсуорт, один из руководителей отдела геологоразведки ВР, выразился так: «Разведчики думают в категориях вероятностей риска. Люди попадают в ловушку чисел и прикидывают: “Пробурив десять скважин при вероятности 1 к 10, мы попадем по крайней мере один раз и заработаем кучу денег”. Но проводя анализ, ты понимаешь, что все эти 1 к 10 никогда не срабатывают и чувство статистической ясности ложно».