Большинство финансовых консультантов рекомендуют клиентам в первую очередь оплатить долги с большими процентами и тем самым оптимизировать влияние на бюджет. Но Рэмси не пытается разобраться с оптимизацией: он берется за Слона. Ему известно, почему люди попадают в финансовые неприятности: они теряют контроль над ситуацией и чувствуют себя бессильными у подножия долговой горы. А бессилие математикой не поборешь – надо доказать человеку, что он способен победить. Если вы заплатите 185 долларов из 20 тысяч долга по кредитке с высокой процентной ставкой, безысходность никуда не денется. А если полностью оплатить просроченный счет за коммунальные услуги, его можно вычеркнуть из списка, тем самым одержав мизерную, но все же победу над долгом.
Рэмси использует ту же стратегию, что и Флай-леди в своей «пятиминутке»: столкнувшись с непосильной задачей, человек будет инстинктивно от нее увиливать, поэтому надо разбить задачу на более мелкие. Сжать время наступления перемен. Замахнуться на настолько маленькое изменение, чтобы победа была неизбежной. Когда человек уберется в одной комнате или оплатит один долг, его страх начнет рассеиваться, а хорошие перемены – расти как снежный ком.
СИТУАЦИЯ. Мэри Карр – финансовый директор университета, который переживает значительный спад числа абитуриентов. Чем меньше студентов, тем меньше выручка вуза, а это ведет к дефициту бюджета. Работа Карр – курировать разумные бюджетные сокращения примерно на тридцати кафедрах. [Ситуация реальная.]
В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ПЕРЕМЕНА И ЧТО ЕЕ СДЕРЖИВАЕТ? Карр нужно, чтобы заведующие кафедрами сокращали свои бюджеты без особого сопротивления и взаимных упреков. Она уже добилась определенных успехов и прояснила цель: согласно ее подсчетам, заведующим кафедрами предстоит урезать бюджеты на 5 %. Большинство из них соглашаются с необходимостью сокращений. По мнению Карр, опасность в этом вопросе представляют руководители, которые медлят. Бюджетных сокращений надо добиться быстро, а это зависит, прежде всего, от способности Карр мотивировать Слонов в своих коллегах.
КАК ДОБИТЬСЯ ИЗМЕНЕНИЙ?
Направьте Погонщика
1. Следуйте за «яркими пятнами». Может ли Карр найти истории успеха, когда заведующие кафедрами подходили к задаче творчески и придумывали, на чем сэкономить (например, установить сенсорное освещение и отопление или передать административные функции на аутсорсинг)? Если да, то необходимо найти способ помочь другим кафедрам скопировать их успех.
Мотивируйте Слона
1. Приблизьте перемены. Необходимость пятипроцентной экономии ясна, но сокращение – из разряда тех задач, которые внушают страх. «Услышав, что предстоит урезать бюджет на 5 %, люди обычно немного паникуют, – говорит Карр. Так как разбить задание? Оказалось, Мэри Карр – большая поклонница Флай-леди, и ее вдохновляет «пятиминутка по спасению комнаты». Поэтому она каждую неделю выбирает две-три строки бюджета, скажем, офисные принадлежности, тренинги и командировки, и интересуется у завкафедрами, получится ли у них убрать 5 % по этим пунктам. «Если вырезать маленькие кусочки, паника прекращается», – утверждает Карр. Она сократила путь к изменениям, уменьшив тем самым вероятность сопротивления Слона.
2. Вырастите своих людей. Когда главы кафедр справились с первыми тремя строками бюджета, важно не потерять темп. Поэтому Карр говорит: «Треть мы уже сделали!» Она как бы дарит им две наклейки на «карточку автомойки» – дает понять, что они уже добились большого прогресса и приблизились к цели.
Начертите Тропу
1. Создайте привычки. Каждый понедельник Карр, как часы, запрашивает отчеты и задает образцы поведения, например: «Если вы считаете, что сократить на 5 % расходы по командировкам не получится, перезвоните мне сегодня». С помощью очень логичного и предсказуемого процесса Карр старается сделать цикл бюджетных сокращений более рутинным, автоматическим.
2. Соберите толпу. На каком-то этапе все завкафедрами собираются на ежегодную планерку. В первый день они видят, какие сокращения сделаны ими на начальном этапе. Вечером каждый заведующий планирует цикл более глубоких сокращений и наутро делится с коллегами своими предложениями. Карр объясняет: «Каждый видит масштабы сделанного и позитивные последствия сокращения в будущем. Располагая этой информацией, собрание принимает решения коллегиально, а не на уровне отдельных руководителей. Каждый смотрит на университет как на единый организм». В сущности, заведующие оказывают друг на друга положительное товарищеское давление. Думать о бюджетных сокращениях в масштабе университета в целом (сильная общая идентичность), а не отдельных кафедр, становится социальной нормой.