Со временем мы начали понимать, что, хотя не изменять своим принципам весьма похвально, иногда одни ценности поддерживаются в ущерб другим, например командной работе. Так происходит, когда человек остается верен своим правилам за счет других, если ради этого он унижает коллег или бахвалится своей правильностью. Так же поступает родитель, который наказывает ребенка за проступок и одновременно поднимает на смех партнера, не столь строгого, как он сам. Добивается он при этом лишь одного – вредит душевному здоровью своих детей. Непоследовательность поведения родителей рождает у детей ощущение незащищенности.
Если вы хотите показать, что отличаетесь от вашего супруга или сотрудников и намерены заставить окружающих соблюдать более высокие стандарты, не молчите об этом. Расскажите о своих ожиданиях, проявите уважение к разным точкам зрения. Эта непростая стратегия может стать настоящим испытанием вашей толерантности. Вы должны понимать, что люди, не заставляющие подчиненных столь же жестко следовать правилам, имеют право на собственное мнение. Между словами «Я прошу тебя это сделать, хотя другие тебе этого не скажут» и «Мне плевать на мнение окружающих, потому что они просто трусливые неудачники» большая разница.
Мы начали с принципа «сначала поработай над собой» и узнали, что, прежде чем высказаться, нужно решить, о чем заводить серьезный разговор и стоит ли вообще его начинать. Итак:
• Когда человек не оправдывает ваших ожиданий в первый раз, побеседуйте с ним о том, что он сделал, то есть о содержании его поступка. Если проблема не решена, поговорите о систематичности. Если его действия затрагивают ваши отношения, обсудите их. Для того чтобы разрешить проблему, разберитесь в том, к чему она приведет (последствия) и что послужило ее причиной (намерение). По мере того как список возможных проблем будет удлиняться, сокращайте его, спросив себя, чего вы хотите или не хотите добиться в результате разговора для себя, оппонента и ваших отношений.
• Для того чтобы определить, правильно ли вы поступили, промолчав, задайте себе четыре вопроса: поступаю ли я так, потому что решил, что так будет лучше? Мучает ли меня совесть? Предпочитаю ли я безопасность молчания риску разговора? Не говорит ли это о моей беспомощности? Для того чтобы понять, что заводить разговор об ответственности не стоит, подумайте, поддержат ли ваш порыв окружающие. Если вы намерены выразить свое мнение, хотя другие молчат, покажите, что оно отличается от их взгляда на происходящее.
Что дальше?
Для того чтобы серьезно говорить об ответственности, вы сами должны находиться в соответствующем расположении духа. Сначала нужно поработать над собой. Это не всегда легко, особенно если оппонент подвел вас. Велика вероятность, что вы наброситесь на него с обвинениями. Это подводит нас к теме следующей главы. Прежде чем заговорить, продумайте, как рассказать о происшедшем более полно, убедительно, так, чтобы обсуждение проходило вежливо, а не сводилось к оскорблениям и перепалке.
Глава 2
Научитесь рассказывать реалистичные истории
Прежде чем открыть рот, включите разум
Вы замечали, что каждый, кто идет медленнее вас, – идиот, а быстрее – маньяк?
Любой, кто когда-нибудь пытался вести серьезный разговор об ответственности, понимает, что первые несколько секунд общения задают тон всей беседе. На создание правильной атмосферы у вас есть не больше одного-двух предложений. Задав неправильный тон, вы уже не повернете вспять. Более того, плохое начало обязательно приведет к неудачному концу.
Сделать это совсем непросто, ведь, если собеседник нарушил обещание или повел себя неподобающе, о создании благоприятной атмосферы хочется думать в последнюю очередь. Чаще всего мы полностью погружены в подробности происшедшего. И если они не захватили всего нашего внимания, эмоции поглотят оставшуюся часть. Рассмотрим следующий пример.
Повесить яйцеголовых!
Представьте себе, что вы присутствуете на собрании перегруженной работой, находящейся на постоянном взводе управленческой команды. Сидя за столом, который своей длиной напоминает взлетно-посадочную полосу небольшого аэропорта, руководители обсуждают, что требуется для завершения очередного проекта. Внезапно звонит телефон. Начальник отдела по контролю качества подносит трубку к уху, несколько мгновений слушает, краснеет на глазах и в ярости бросает ее обратно на рычаг.
– Проблема на финальной сборке. Программа, которую мы только что закончили, не работает, – сообщает она и смотрит на окружающих так, словно готова всех убить.