Избавиться от никчемного работника тоже нелегко. Для начала я
ставлю его в известность о том, что считаю его работу
неудовлетворительной, не соответствующей стандартам. Часто этого бывает
достаточно, чтобы они начали искать новую работу. Помочь им в поиске
нового места невозможно, потому что вы не можете сказать им, что
хотите, чтобы они ушли. В таком случае они вообще прекратят что-либо
делать.
Как старшему менеджеру крупной компании мне нередко звонили в
поисках подходящих работников - люди пытались или заставить меня
выполнить их работу, или переманить у меня сотрудников. Я исправно
снабжал их именами тех работников, от которых хотел избавиться. Обычно
поиски никчемными работниками такого места, на котором они могли бы
справиться с обязанностями, или мои усилия снабдить чужих - кадровиков
данными о ненужных мне людях завершались успешно. Если вы хотите стать
преуспевающим Мастером корпоративной политики, научитесь избавляться
от сотрудников, которые не соответствуют вашим требованиям и не
показывают стремления к улучшению. Это настолько важно, что по- зднее
в этой книге я продемонстрирую вам более тридцати различных способов
достижения этой цели. Управление подчиненными является второй по
значимости задачей Мастера корпоративной политики, а значит, и вашей.
Если вы забыли, что важнее всего, перечитайте Правило № 1 в начале
главы
Съесть слона по кусочку
Я очень терпелива, поскольку в конце концов я всегда
достигаю поставленной цели.
Маргарет Тэтчер (р. 1925)
Есть старая поговорка: "Единственный способ съесть слона - есть
его по кусочку". Получить то, что вы хотите, можно с помощью борьбы за
часть желаемого, с тем чтобы позже расширять приобретенное, пока не
добьетесь его в полном объеме. Зачастую, если вы пытаетесь захватить
весь объект в один прием, вы терпите поражение. Мудрые генералы знают
это и потому тратят годы на то, чтобы выиграть войну. Почему генерал
Грант в течение года готовился к тому, чтобы вытеснить генерала Ли с
важного плацдарма? Да потому, что если бы он попытался выиграть битву
за один раз, он наверняка потерпел бы поражение.
Вот пример из области деятельности корпораций. Я работал в матричной системе, и ответственный начальник не пожелал помогать мне в работе. Он хотел держать в руках всю власть, но ничего не делать. Что я мог сделать? Я мог бы пожаловаться руководителям той программы, на которую я работал, но это разрушило бы мои отношения с тем ответственным начальником. Вместо этого я уговорил руководителей программы взять на себя небольшую часть задачи. Программа была распространена на некоторые функции контроля за производством - критическую область, доставлявшую немалое раздражение моему ответственному начальнику. Я был включен в состав группы, работавшей над программой, а остальные мои функции по-прежнему были связаны с тем начальником. Я разрешил все проблемы, относящиеся к контролю за производством, и перешел к другим задачам. Вскоре мне удалось взять в свои руки все ключевые области и фактически отодвинуть нерадивого начальника, что обеспечило резкое изменение моего положения. Можно ли считать это стратегическим решением? Безусловно!
Другой пример относится к ситуации, когда я наблюдал за своим боссом, высокопоставленным менеджером, который прокладывал себе путь в кресло вице-президента компании. Он вел операции по обеспечению материалами, возглавляя большую группу, состоящую из четырехсот с лишним сотрудников; они организовывали поставки материалов и контролировали склады шести фабрик. Ему не хватало опыта в области доставки, чтобы стать вице-президентом. Как же он поступил? Он начал с того, что убедил вице-президента по производству в том, что удастся значительно снизить уровень предоплат, если контроль за производством будет передан в ведение его подразделения. Он добился этого и сократил переплаты и уровень предоплат на 20 процентов. Во-вторых, он убедил вице-президента по материалам в том, что мог бы лучше работать с продавцами, чем это делает директор по доставке. Поскольку теперь он держал в своих руках контроль за производством, он мог это сделать, списывая все проблемы производства на плохую организацию доставки. Он получил в свое управление систему продавцов, и тут же исчезли проблемы с доставкой, которые перед этим выглядели угрожающе. Затем он получил в управление всю систему доставки. Если бы он начал с того, что пошел бы к генеральному директору компании и предложил подобное изменение структуры организации, он немедленно нажил бы себе врагов в лице вице-президентов по производству и материалам. Он съел слона по кусочкам, он пришел к цели благодаря тщательно продуманной стратегии поведения и ее последовательному применению на практике.
Разве я предлагаю вам избегать тех изменений в структуре организации, которые могут подтолкнуть вперед вашу карьеру? Вовсе нет. Делайте это целенаправленно, но всегда сообщайте начальнику о том, что, на ваш взгляд, поможет добиться большей слаженности и эффективности работы всего подразделения или компании в целом. Представляйте свои идеи в такой форме, чтобы очевидно было ваше стремление помочь своему начальнику лучше делать работу по руководству организацией. Если вы результативный работник и всегда знаете, что делаете, он запомнит ваши слова и попробует применить предложение на практике без особых сомнений и колебаний.
Не забывайте, что ваш путь к вершине включает в себя стратегические решения, и вы должны планировать их на много шагов вперед, то есть съедать слона кусочек за кусочком. Только удав проглатывает свою жертву за один прием, но даже он не способен слопать кого-то по-настоящему большого. Получать то, что вы хотите, значит просчитывать дорогу к цели шаг за шагом, участок за участком.
Терпение приводит к победе
Возможно, существует лишь один непростительный грех:
нетерпение. Из-за нетерпения мы были изгнаны из Рая, из-за
нетерпения мы не можем туда вернуться.
У. Г. Оден (1907-1973)
Этот раздел похож на предыдущий, хотя речь пойдет о другом. Большинство молодых людей, которых я сегодня встречаю, хотят быть президентами компании еще до тридцати лет и добьются этого еще до сорока лет. Просто везение! Бизнес подобен пирамиде, в основании которой находятся молодые, а на вершине - старые и мудрые. Обратите внимание, я сказал "мудрые", потому что просто возраста недостаточно для того, чтобы подняться не только на вершину, но и на середину пирамиды. Но как все же удается достичь этого?
Есть одно общее качество, присущее всем большим начальникам, но которым не обладают в должной мере молодые люди, - это терпение. Что я имею в виду под терпением? Это понятие означает готовность ждать того, что вы хотите. Если ваш план правильный и у вас правильно подобран персонал, все обязательно сработает. Вы, конечно, можете спрыгнуть с корабля и найти другую работу, что я и рекомендую, если вы очень спешите; но если вам нравится компания, в которой вы работаете, и вы не желаете покидать ее, в таком случае придется набраться терпения и дать своему плану созреть и реализоваться.
Позвольте рассказать вам о том случае, когда я добился
успеха благодаря терпению. Я был ответственным менедже
ром, и честолюбивый работник матричной системы пытался
взять под свой контроль области деятельности, которые при
надлежали мне. Он использовал несколько тактических при
емов, описанных в этой книге, причем делал это очень хорошо.
Я был на грани срыва, но заставил себя сесть и успокоиться.
А затем разработал план, как избавиться от него. Я проинст
руктировал свой штат, чтобы они игнорировали этого менед