Менее чем две недели спустя парень использовал ту же тактику, но уже по другому поводу, и еще раз - неделю спустя. На этот раз я сказал: "О, нет. Бедняга Билл снова собирается уходить", - и мой босс рассмеялся. Билл нарушил одно из главных правил корпоративной политики - он слишком часто использовал один и тот же прием. После этого он не долго продержался на своем месте. Мой начальник сумел добиться его увольнения.
Иногда вы можете использовать комбинацию тактических приемов, чтобы отреагировать на угрозу ухода. Вице-президент решил создать матричную систему, замкнутую на нем, а не на мне, чтобы помочь мне контролировать моих подчиненных. Должности были предоставлены по политическим соображениям людям, которые понятия не имели о принципах управления персоналом, и вскоре все это стало меня безумно раздражать. Они не только отнимали массу времени у меня самого и моего штата, но они еще давали моим подчиненным неверные распоряжения, которые вступали в противоречие с должностными инструкциями и основной деятельностью моего отдела. Я вынужден был поставить их на место, и я сделал это, закрыв для них доступ к информации. Если они не знали о происходящем, они не могли вмешиваться в процесс.
Один из сотрудников матричной системы, вероятно тот, кто отличался самым низким уровнем интеллекта, а кроме того, был ставленником главного менеджера, громогласно заявил о том, что я сделал, и отправился с этим к моему вице-президенту. Он сказал, что я не сотрудничаю с ним, и потому он не может выполнять свою работу.
Вице-президент вежливо выслушал и пообещал ему разобраться. Он рассчитывал, что проблема разрешится сама собой. Однако, господин Мелкая Шишка был настойчив и приходил к нему снова, снова и снова. В конце концов он пригрозил своим уходом. Когда он сделал это, я получил распоряжение сотрудничать с ним. И что же я сделал? Я улыбнулся и сказал: "Да, сэр", - и вел себя по-прежнему. Новая угроза ухода и новая беседа с моим вице-президентом. И снова то же самое. Господин Мелкая Шишка добился некоторых уступок с моей стороны, но для этого ему пришлось идти к главному менеджеру. Спустя три месяца я узнал, что парня переводят на другое место, и мои проблемы закончились.
Эта тактика эффективна для достижения того, что вы хотите получить. Чтобы использовать ее, вы должны быть абсолютно уверены в своей безопасности, но еще лучше, если вы применяете ее в комбинации с другими приемами. Если вы не знаете больше никаких тактических приемов кроме этого, вы используете его один раз и останетесь безоружны. Резюме
Добиваться, чтобы дела шли по-вашему, - это один из многих инструментов, необходимых Мастеру корпоративной политики для достижения успеха. Жизнь, как и корпоративная политика, представляет собой цепочку событий, в ходе которых вы добиваетесь или не добиваетесь того, чтобы дела шли по-вашему. Надеюсь, что после знакомства с этой главой вы освоили тактические приемы, которые позволят вам чаще достигать поставленных целей и получать то, что вы хотите. Прийти к такому результату вы можете, наблюдая, как Мастера корпоративной политики выбирают подходящего босса, чтобы повернуть дело по-своему, и как велика роль простого слова "нет". Теперь вы знакомы со значением крика, гнева и переговоров. Вы прочитали о том, как Мастера корпоративной политики устраняют противников, сохраняют терпение и методично действуют, как избавляются от начальников-идиотов. Вы убедились в пользе многообразия приемов и методов, применяемых Мастерами корпоративной политики для поднятия своего авторитета с помощью угрозы ухода. Теперь вы знаете, что эти парни сделают все, что угодно, чтобы повернуть ситуацию по-своему.
ГЛАВА 4
Стратегия охоты
Добиваться, чтобы дела шли так, как это нужно вам, значит одновременно притормаживать других и проталкиваться вперед самому. Соревнование в процессе принятия решений увлекательно даже на самых низших ступеньках организации. Существует целый ряд методов, позволяющих поворачивать ситуацию по-своему, но использовать их надо осторожно, в зависимости от обстоятельств. Как и все тактические приемы, описанные в этой книге, они должны применяться не слишком часто, чтобы не снижалась их эффективность.
Большинство людей редко следят за окружающими. Обычно они слишком заняты собой и при этом полагаются на исполнительность других или ждут, когда им будет сказано, что делать. Мастер корпоративной политики использует это знание в своих интересах, когда хочет притормозить принятие и реализацию того или иного решения. Если вы ничему больше не научитесь из этой книги, освойте по меньшей мере метод наблюдения за окружающими, тогда они не будут сбивать вас с пути и замедлять ваше продвижение к цели. Я использую список запланированных дел с указанием сроков их исполнения. Обычно он составляет тринадцать машинописных страниц, на которых приводятся ответы на мои просьбы или требования и перечислены действия, которые я обещал предпринять в ответ, а также те результаты, которые я ожидаю получить от своих подчиненных и коллег. Как минимум один раз в неделю я работаю над списком и отмечаю сроки и степень выполнения. Когда вы приходите к начальнику по поводу дела, которое необходимо было выполнить, и представляете список, в котором с указанием точных дат приведены все отказы и оправдания других людей, не сделавших свою часть работы на протяжении последних шести-восьми недель, это срабатывает. Во всяком случае, к вам претензий не возникает.
Прием составления подробных списков для тактики замедления дел применяется наиболее удачливыми политиками, и я выработал ряд приемов для борьбы с ними. Сколько раз может человек сказать вам: "Я вернусь к этому вопросу" - и не возвращаться? Вы, несомненно, знаете, что сотни замечательных идей поступают в различные комитеты, где они умирают от старости. Вы, без сомнения, наблюдали, как Мастера корпоративной политики говорили, что выполнят то или другое дело, но ничего не выполняли. Вы видели, как они делали из мухи слона и отвлекали внимание начальства от своей некомпетентности и бездействия. Вы должны распознавать, что они делают, прежде чем они осуществят это, чтобы эффективно бороться с ними; и знание подобных приемов позволит вам стать более результативным и добиваться того, что вы хотите.
Я вернусь к этому вопросу
Невозможно избежать войны, ее можно только отложить к выгоде
той или другой стороны.
Никколо Маккиавелли (1469-1527)
Простое и весьма распространенное высказывание "Я еще вернусь к этому вопросу" дает вам время, необходимое для обдумывания следующего шага, которым может стать, между прочим, и полное бездействие. Подождите, пока вам не зададут снова тот же вопрос, и скажите то же самое, только добавьте небольшое оправдание, которое должно объяснить, почему вы до сих пор не вернулись к вопросу. Оттягивая решение или ответ, вы получаете время реализовать свои собственные идеи или осуществить свои желания, одновременно притормаживая оппонента в воплощении его идей.
Сталкиваясь с этой тактикой, я всегда мгновенно реагирую: "Когда?" Следующий ответ Мастера корпоративной политики обычно такой: "Не знаю. Дайте мне время все рассмотреть, и я позвоню вам". На это я реагирую: "Сколько времени, по вашему мнению, может занять рассмотрение вопроса?"
Опытный Мастер корпоративной политики ответит, используя расплывчатое определение времени - несколько дней, несколько недель, или скажет, что не уверен. Вы должны прижать его к стенке и вынудить назвать какой-то срок, в противном случае он будет тянуть до бесконечности, а вы потеряете массу времени. Добейтесь назначения конкретного срока, как вы добиваетесь принятия конкретного решения или ответа.
Большинство людей принимают утверждение "Я вернусь к этому вопросу" как нечто достаточное. Если им этого мало, пообещайте: "Я позвоню вам" это обычно срабатывает. Если вы наткнулись на упрямого типа вроде меня, который прижимает вас к стенке и требует назначения определенного срока, уступите ему, а когда подойдет намеченный день, позвоните ему и назначьте новый срок. Обычно удается откладывать дело, пока человек не потеряет к нему всякий интерес или пока вы не будете готовы к борьбе, о чем бы ни шла речь. Когда эта техника применяется против вас, напомните тому, кто пытается притормозить вас, обо всех его или ее прошлых обещаниях и настаивайте на срочности решения вопроса или получения ответа