Однажды я работал в компании, где система организации менялась каждый месяц. Когда я спрашивал, почему так происходит, в ответ всегда звучало: "Нам нужны новые идеи" или "Мы должны решить эту проблему, а тот, кому это было поручено, совершенно ни на что не годится". Как я уже объяснял ранее, изменения в системе организации продиктованы Мастером корпоративной политики, которому в настоящий момент это почему-то нужно. Если происходят какие-то перемены, со стороны кажется, что менеджмент пытается решить проблемы. "Просто у нас не было подходящего человека на ключевом посту теперь он появился. Дела наладятся - поверьте нам!" Если тот, кому поручили решение проблемы, не справится с задачей, его выбросят в сторону и заменят другим, чтобы наблюдатели верили, что справедливость восторжествовала и "завтра будет лучше, чем вчера".
Организации работают, только если Мастер корпоративной "политики хочет, чтобы они работали. Если он хочет, чтобы они преуспевали, вы можете быть уверены: каким бы некомпетентным ни был сам руководитель, система будет работать. Мастер корпоративной политики сделает все, что потребуется, чтобы его желания осуществились, и если его желание - хорошо функционирующая организация, она будет функционировать. Если все, что ему нужно - это устранить одного или двух подчиненных, организация будет оставаться безучастной, пока он будет жевать свою жертву.
Если вы освоите тактические приемы, описанные в данной главе, вы далеко продвинетесь на пути к тому, чтобы стать настоящим Мастером корпоративной политики. Читайте ее, чтобы научиться, как организовать своих подчиненных на безделье, на бессмысленную работу или уничтожить их. Учитесь, как создавать организации и системы, обреченные на провал, или организации, которые медленно ликвидируют подчиненных или которые уничтожают их мгновенно. Эта глава также расскажет вам, как заморить подчиненных голодом, заполнить штат идиотами или нелояльными людьми. Если вы пытаетесь выжить, лучше вам как следует разобраться во всех этих тактических приемах и быть готовым реагировать на них, когда они будут обращены в вашу сторону.
Заслуженный отдых
При всех условиях правильно организованный террор
представляется ему кратчайшим расстоянием между двумя точками.
Лев Троцкий (1879 - 1940)
Каждый нуждается в том, чтобы ощущать свою ценность. Ни работа в целом, ни конкретные поручения, ни какое-то другое В дело сами по себе не заставят человека усомниться в своей значимости. Зато с того момента, когда начальник перестает интересоваться работником, подчиненный начинает ощущать свою бесполезность. Как вы поступаете с бесполезными людьми? Вы избавляетесь от них - вы просто выкидываете их вон. Случались ли в вашей работе периоды затишья, когда вы ничего не делали? А может быть, это было время, когда вы занимались какими-то пустяками, которые могли ждать своей очереди еще целую вечность? Если вы похожи на меня, имен- но в эти периоды времени вы чувствовали себя очень нелегко. Мне нравится трудная и напряженная работа, я панически боюсь полного затишья. Когда дела идут на спад, я начинаю испытывать дискомфорт, как будто я не реализую себя полностью. Я наблюдаю, как другие люди суетятся вокруг, и хочу быть частью этой деятельности. Я хочу участвовать в этой игре. У меня бывали времена, когда я месяцами сидел без дела. Это бывало в периоды реструктуризации руководства, и меня отправляли на отдых. Быть отправленным на отдых означает, что-вас не увольняют, потому что дают вам время на поиски нового места работы возможно, вам поручают какие-то небольшие "разовые задания, но не дают никакой постоянной работы. Я сидел в своем офисе и плевал в потолок. Я чувствовал себя отвратительно. Мне выплачивали жалованье, которое я не заработал. Руководство не пыталось уничтожить меня, но и серьезной работы мне никто не собирался поручать. Хотели они, чтобы я шел? Безусловно, но я был уверен, что стирать меня в порошок никто тоже не хотел. Я был в безопасности, пока главный бухгалтер не решил, что пора заново пересмотреть платежные ведомости и сократить расходы, чтобы избежать постоянно растущих затрат. Я знал, что мое имя будет находиться где-то в начале списка сотрудников, которых предложат сократить. Я немедленно разослал свое резюме и согласился на первое предложение работы, где мне была предложена более высокая зарплата. В итоге вся эта тактика работала в моих интересах.
Действенность этого приема зависит от того, как Мастер корпоративной политики расценивает способности конкретного сотрудника и его позиции в структуре организации, с чем сам этот сотрудник уже ничего не может поделать, и все окружающие прекрасно это понимают. Когда приходит время очередного сокращения штатов, а это случается каждый год, когда главный менеджер подводит итоги выполнения бюджета, такие сотрудники становятся особенно уязвимыми. Мастер корпоративной политики не будет иметь никаких проблем со своим начальством, когда сообщит, что экономии можно достичь, уволив такого-то ненужного сотрудника. Это может случиться и задолго до общей волны сокращений, если Мастер корпоративной политики всерьез взялся за разрушение имиджа кого-то из своих подчиненных, или сделал вид, что этот подчиненный недоволен вышестоящим начальством. Несчастному могут дать законные 90 дней для поиска новой работы или предложить другой аналогичный вариант. Другими словами, Мастер корпоративной политики в очередной раз победил, а нежеланный для него подчиненный ушел.
Мой первый опыт столкновения с этой тактикой произошел на втором году моей карьеры. Я был молодым выпускником университета, усердно трудившимся, чтобы обеспечить себе продвижение по службе. Человек, на примере которого я впервые наблюдал действие названного приема, за несколько месяцев до этого был начальником отдела. Он был совершенно сломлен, и это было у него на лице написано. Мы с друзьями (до того как я стал руководителем высокого уровня, у меня были друзья) наблюдали за этим человеком несколько месяцев он абсолютно ничего не делал. Ничего! Одна женщина, работавшая с нами, назвала нам его оклад - мы были поражены. Этот человек получал огромные деньги, почти как Билл Гейтс, и при этом ничего не делал. Он приходил и уходил в положенное время, но не делал совершенно ничего. Он просто сидел на своем месте!
Вы можете спросить: как такое возможно? Неужели руководство корпорации не знало, чего стоит его "деятельность"? Конечно знало, но они сознательно отправили человека на отдых. Такие люди могут мирно пастись на лужке, греться на солнышке и медленно умирать. Чем дольше они остаются в таком положении, тем скуднее становится травка, пока совсем не исчезает - как и они сами.
Когда это случилось со мной, я ушел прежде, чем свершилось мое окончательное падение. Но я видел других, которые остались на своем выпасе и медленно проходили однажды уже пройденный путь наверх, к фавору начальства и реальной работе. Это долгая, трудная дорога, но пройти ее можно. Как им удалось добиться результата? С того момента, как у них оказывалась масса свободного времени, они могли сосредоточиться на сложных проблемах и предлагать неожиданные решения. Они находили выходы из ситуаций, с которыми не удавалось справиться загруженному заданиями персоналу, у которого просто не было времени на обдумывание проблемы. Они могли разрабатывать проекты внедрения новых систем, которыми никто другой не хотел заниматься, и делали это первоклассно. Они осуществляли то, что не удавалось больше никому, поскольку обладали своими собственными, уникальными навыками. Выход из ситуа- ции, когда вас отправили на отдых, заключается в том, чтобы найти серьезную работу вокруг себя, которая станет вашим занятием, а потом позволит вам выделиться.