На мой взгляд, этот человек в одиночку спас наше предприятие от закрытия. Он установил требования к конструкторскому отделу и график работы инженеров (первый и единственный пример такого рода, который мне удалось встретить), внедрил компьютеризованную систему контроля за материалами, организовал отдел снабжения и наладил систему поставки запчастей и комплектующих в срок, провел структурную реформу контроля за качеством и поставки продукции потребителям, что всегда было слабым звеном в работе предприятия. Короче говоря, он разрешил практически все проблемы и вывел нас на дорогу к успеху. Мы были уже почти на вершине, когда пришло новое руководство.
Новое руководство любит новых людей. Самая важная истина, которую вы можете почерпнуть из этой книги, - это первая фраза данного абзаца. Мой герой был уже немолодым человеком, и он "просто не подходил для этой должности" с точки зрения менеджмента новой формации. Они убрали его и перевели его на какую-то пустяковую бессмысленную должность, где непонятно было, чем заниматься.
Выполнив обещание, данное прежним владельцам, они не уволили его, но они растоптали его чувство самоуважения, его способность принимать ответственные решения. Через несколько лет он покончил с собой, и я не перестану винить в этом новых руководителей, выпихнувших его на обочину жизни. Его отправили пастись на травке и бездельничать, ему оставили единственный шанс - умереть. Он и умер.
Я любил этого человека больше, чем любого другого начальника из тех, с кем работал на протяжении всей карьеры. Он был порядочным человеком, его цели всегда были достойными и честными - он был единственным Мастером корпоративной политики, встреченным на моем пути, который не был похож на прочих Мастеров корпоративной политики. С того момента, как он умер, я всегда стараюсь жить по его стандартам. Единственное, чего я желаю, - это обладать его силой характера.
Когда я был во Вьетнаме, мне едва исполнилось двадцать лет. Я не думал, что меня могут убить. Полагаю, я был тогда прав, потому что я все еще жив. В качестве начинающего руководителя вы, на мой взгляд, должны чувствовать себя так же: неуязвимыми. Я уверен, что вы честолюбивы, уверены в себе и просто возмутительно высоко оцениваете собственные способности. И что из этого? Я был таким же. В течение первых десяти лет я увеличил свою зарплату в четыре раза - я был живым примером быстрого восхождения и уверенно шел к посту вице-президента компании. Я был умным, образованным, и я знал, как надо делать дела. Меня называли "мудрецом" и "профессором". Я знал все обо всем. Эдакий универсал, мастер в большинстве дел - если не во всех делах. Я бывал бит и отброшен на никчемную должность, и вы пройдете тем же путем, если позволите своему "Я" брать верх над здравым смыслом и забудете о правилах корпоративной политики. Я забыл Правило № 1 (см. главу 1). Забудете о нем - и обнаружите себя на обочине, и тогда вам придется решать, что для вас по-настоящему важно: жизнь или карьера? Быть поваром или мясом?
Создание структуры, запрограммированной на неудачу
Нет более жестокого ада, чем провал в чем-то великом.
Джон Ките (1795-1821)
Одним из наиболее могущественных инструментов Мастера корпоративной политики является структура организации. Имея в руках лишь листок бумаги, он способен вознести вас или разрушить вашу карьеру. Он может сдать вам все козыри, а все плохие карты - другим людям, или поступить иначе. Управляя структурой организации, Мастер корпоративной политики контролирует вашу карьеру. Если вы заняты внедрением сложной компьютеризованной системы, он может направить вам в помощь программистов, а может послать их в другой отдел, а вас обеспечить программистами лишь на основе матричной системы подчинения. В чем разница? А в том, что если они работают не на вас, а на кого-то другого, именно этот другой будет иметь приоритет в определении сферы их занятости.
Мастера корпоративной политики используют этот инструмент с хирургической точностью. Если они хотят, чтобы какой-то человек ушел, а так обычно и бывает, иначе мне не представи-, лась бы возможность написать эту книгу, в таком случае они используют возможности организационной структуры против того сотрудника, который, с их точки зрения, больше не нужен. Вот классический пример. Я получил место менеджера по материалам, которое освободилось после того, как предыдущий сотрудник проиграл битву с очередным Мастером корпоративной политики. Мастер корпоративной политики после долгого противостояния победил, я был нанят, а мой предшественник отправлен на отдых. Организация находилась на грани краха. Все закупщики и руководители низшего ранга работали на обслуживание главного манипулятора этого подразделения. Они докладывали мне о ситуации весьма формально, но основной отчет предназначался все тому же Мастеру корпоративной политики. Его интересы были связаны по большей части с другим проектом, а не с нашей сферой деятельности. Вся структура была создана с единственной целью устранить моего предшественника, и теперь она выполнила свое назначение. Когда я пожаловался на это, босс предоставил мне право прямого управления.
Вот еще один пример того, как структура организации может убить вас. Когда положение, создавшееся из-за нехватки запчастей и комплектующих, стало настолько угрожающим, что потребовалось найти выход, у руководства было две возможности. Они могли реорганизовать систему контроля за поставками так, чтобы в одних руках оказалась реальная власть над всеми взаимосвязанными частями процесса, или могли поручить исправить ситуацию службе контроля за производством. Управляющий заводом в тот момент ненавидел директора службы поставок, поэтому сообразите - кто получил задание? Служба контроля за производством немедленно свалила всю вину на сотрудников отдела поставок. Это случилось незадолго до того, как директор службы поставок должен был отправиться на совещание с большими шишками. Он не был способен вовремя решить проблему, потому что не имел возможности контролировать процесс отчетности. Что бы он ни делал, как бы хорош ни был, отчеты все равно оставались неудовлетворительными. И он был снят с должности.
Другой пример. Человек, пришедший на смену прежнему директору службы поставок, о котором шла речь в предыдущем примере, очень нравился управляющему заводом. Когда новый директор предложил объединить контроль за производством и службу поставок в одну структуру, это было немедленно сделано. После этого проблема с нехваткой запчастей и комплектующих исчезла. Новый директор контролировал информацию и отчетность, так что теперь все свелось к решению технических задач. Инженеры, которые должны были обеспечить ряд процессов, опаздывали на работу, в этом не было ничего хорошего, никто не мог заставить их приходить раньше, теперь все сбои объяснялись недостатками в работе технической службы. Плохими ребятами стали инженеры
Пример создания структуры, целью которой является провал работы, встретился мне, когда я должен был внедрять новую компьютерную систему для определения потребностей в материальном обеспечении и его распределения. Я получил гордое название программного менеджера, но передо мной никто не отчитывался и никто мне напрямую не подчинялся. Об этом статусе программного менеджера - я неоднократно упоминаю в книге. В зависимости от организации, под этим названием могут скрываться совершенно разные права и обязанности. В целом, это те, кто управляет конкретной программой или задачей и несет ответственность за "то, чтобы она была выполнена". У них, как правило, есть свой бюджет, некоторый персонал и возможность строить собственный график работ. Другими словами, эта должность предполагает, что человек одновременно является бизнес-менеджером, руководителем группы и менеджером по производству. В этой своей новой должности я мог требовать некоторой информации от ряда сотрудников, но не существовало никакой четкой системы подчинения и отчетности. Моей задачей было сделать так, чтобы система заработала: выявить необходимые изменения в работе всей соответствующей структуры, затем эти изменения осуществить, научить пользователей работать в новой системе и таким образом отладить всю деятельность на основе нового программного обеспечения. Пустяки, не правда ли? Никому, кроме начальника моего босса, эта система не была нужна. Я плыл против течения и, естественно, не мог сдвинуться с мертвой точки. Когда я пожаловался на это своему боссу, он просто посмеялся. Я был запрограммирован на провал и провалился.