Когда Мастер корпоративной политики хочет кого-то наказать, он забирает те функции, которые выполняются особенно хорошо в организации неугодного сотрудника, и передает их кому-то другому. Когда он хочет вознаградить сотрудника, он передает ему те функции, которые хорошо выполнялись кем-то другим. Мастер корпоративной политики использует систему организации, чтобы награждать или наказывать своих подчиненных.
Если Мастер корпоративной политики хочет уничтожить вас, он забирает у вас обязанности, с которыми вы лучше всего справлялись. Вы можете протестовать, но это ни к чему хорошему не приведет. Если он хочет, чтобы удачная область деятельности перешла к другому сотруднику, вы можете кричать и возмущаться, сколько вам будет угодно, но все будет так, как он решил. Он может забрать из вашего ведения все хорошее и оставить лишь то, что связано с проблемами и трудностями. В качестве поощрения Мастер корпоративной политики поручит вам какое-нибудь сложное задание. Скорее всего он скажет при этом: "Вы так отлично справились с тем-то, что я хочу поручить вам решить такую-то проблему". Как вы можете спорить с этим? Если вы действительно хороший работник, приниматься за сложное дело имеет смысл. Если вам просто случайно повезло, возможно, вам представился последний шанс. Если вас постигнет неудача, вы будете скверно выглядеть и можете вылететь за дверь.
Не существует способа остановить Мастера корпоративной политики или любого другого человека в его стремлении перестроить собственную организацию так, как ему того хочется. Если вас понизили внутри системы организации, все, что я могу вам посоветовать, это стараться дальше и не высовываться. Как только вы высунетесь или проявите свои пристрастия и амбиции, ваши дни будут сочтены.
Система, обеспечивающая провал
Нет провалов в Америке, будь то в любви или в деньгах: это
всегда чье-то предательство, крушение туманных надежд.
Грейл Маркус (р. 1945)
Мне нравится эта тактика, потому что ею пользуются многие компании. Она проста до глупости - но безумие вещь заразительная. Вот как она работает. Я покажу вам это на примере. Вся тактика состоит из нескольких ступеней, которые должны следовать друг за другом в определенном порядке, опираясь на тщательно разработанную схему. Мой бывший босс просил меня рассмотреть ситуацию и решить проблемы, связанные с поставкой материалов. Ступени были следующими:
1. Инженер определяет потребность в запчастях и комплектующих.
Он заполняет листок с формальным запросом.
2. Старший инженер должен одобрить составленный запрос.
3. Менеджер по инженерно-технической части должен одобрить тот
же запрос.
4. Запрос должен быть отправлен с ночной почтой в корпоративный
офис, где его зарегистрируют в отделе поставок.
5. Финансовый отдел должен одобрить запрос.
6. Работники главного офиса, отвечающие за определенные про
граммы, должны одобрить запрос.
7. Работники системы контроля за качеством должны одобрить запрос.
8. Запрос поступает назад в отдел поставок, где его загружают в ком
пьютер. Сотрудники отдела определяют очередность данного за
проса в зависимости от важности поступивших указаний и степе
ни срочности дела, затем документ официально одобряется.
9. Начальник отдела поставок должен одобрить запрос, если хвата
ет средств на закупку соответствующих материалов.
10. Менеджер по поставкам должен одобрить запрос, если хватает средств на закупку соответствующих материалов.
11. Директор по поставкам должен одобрить запрос, если хватает
средств на закупку соответствующих материалов.
12. Вице-президент по поставкам должен одобрить запрос, если хва
тает средств на закупку соответствующих материалов.
13. Главный менеджер должен одобрить запрос, если хватает средств
на закупку соответствующих материалов.
14. Президент корпорации должен одобрить запрос, если хватает
средств на закупку соответствующих материалов.
Теперь я спрашиваю вам, сколько из этих 14 ступеней на самом деле нужны? Знаете ли вы, что если нам необходимо купить резистор за семь центов, мы должны пройти, например, до ступени № 8? Я позвонил в отдел контроля. Чтобы потратить семь центов, мы должны получить подписи инженера, старшего инженера, менеджера по инженерно-технической части, представителя отдела финансов, представителя управления программой, работника отдела контроля за качеством, закупщика, который непосредственно будет исполнять распоряжение. Подумайте только: семь человек одобряют расходование семи центов! Это контроль или что?
Эта система была создана преднамеренно, чтобы сделать систему поставок практически недействующей, что и произошло. Все было устроено так, словно некий Мастер корпоративной политики возненавидел инженерно-техническую часть и решил наказать ее. Я не думаю, что дело было именно в этом, но пример показывает вам, что если кто-нибудь захочет предельно затруднить осуществление определенной работы, он отлично может этого добиться. Интересное наблюдение. Бюджет все время оставался превышенным. Поскольку требуется каждый раз получать так много подписей, никто не несет личной ответственности за перерасход бюджета. Интересно, не правда ли? У нас есть контроль, но нас никто не контролирует.
Мастер корпоративной политики определяет процедуры, которым следует его организация. Если он хочет замедлить ваше продвижение или вообще временно остановить его, он в состоянии сделать это с помощью инициированных им процедур. Чем больше процедур, чем больше правил, тем медленнее все движется. Я сомневался, что предложить моему боссу i по поводу 14 ступеней, необходимых для оформления заявки i на поставку материалов, но потом подумал, что мог бы просто добавить еще два или три уровня получения подписей. Стоит ли директору инженерно-технической части получать еще и их? В конце концов, он же директор. У нас были свои финансовые аналитики, которые могут просчитать возможные добавочные затраты. Должны ли люди получать все эти подписи по поводу каждой статьи расхода? А что до меня, так я ведь тоже менеджер программы. Почему бы и ко мне не обращаться за подписью? И вообще, черт побери, пусть вся организация ставит свои подписи - нас тут сто тридцать человек. После того как инженер соберет все сто тридцать подписей, он сможет послать документ в корпоративный офис для рассмотрения и высшего одобрения.
Позвольте привести вам еще один пример системы, направленной на то, чтобы достигались как можно меньшие результаты и все усилия были заранее обречены на провал. Инженерный отдел, где я работал, контролировался корпоративным офисом. В прежние времена здесь производились все инженерно-технические работы. Но с тех пор как инженеры были объединены в профсоюз, повсеместно ввели новые структуры и системы. Завод, на котором мне довелось работать, имел свое конструкторское бюро, но инженерам, трудившимся там, не разрешалось самостоятельно направлять куда бы то ни было чертежи, они должны были получать на то одобрение корпоративного офиса. Представьте себе, что происходило, когда чертежи, созданные не членами профсоюза, с завода поступали в корпоративный офис, который находился под контролем инженеров из профсоюза? Думаю, вы поняли: когда они просматривали чертежи, если они вообще это делали, они заявляли, что те никуда не годятся, и отправляли их на переделку. Даже остановка производственной линии не могла ускорить выяснение отношений между инженерами, являвшимися и не являвшимися членами профсоюза. Помог ли профсоюз решению ситуации? Помогло ли руководство компании? Обе стороны создали систему, которая по определению не могла работать.