Другой случай завершился не так благополучно. На этот раз на меня открыл охоту Мастер корпоративной политики, который хотел испортить мне карьеру и засунуть меня в кухонный комбайн. Средство, которое он для этого использовал, - нехватка материалов. Я был менеджером по материалам, а он управляющим заводом. Начиналось все вполне невинно, но обернулось типичной сверхопекой. Комизм ситуации заключался в том, что я не скрывал существования проблемы с нехваткой материалов, активно занимался ее решением и стремился не допускать провалов. Я делал для него еженедельные отчеты о ходе дел. Когда я вышел у него из фавора, эти еженедельные совещания стали весьма малоприятными. Каждый случай нехватки материалов становился для него поводом откусить от меня кусок, и он с удовольствием использовал каждую такую возможность. Наши взаимоотношения становились все более и более напряженными - начались бесконечные конфликты.
Управляющий заводом решил, что я нуждаюсь в сверхопеке, и еженедельные отчеты превратились в ежедневные. Во время этих ежедневных совещаний, тон которых оставался весьма враждебным, управляющий заводом начал детально указывать мне, что именно я должен сегодня сделать. Он не имел ни малеи шего опыта в поставках, некоторые из его указаний были просто вредными для дела, а большинство - бесполезными. Мы начали спорить. Все это тянулось неделями, а потом он решил, что я должен представлять ему подробный отчет в конце дня о том, какие действия я предпринял из тех, что он мне велел сделать утром во время совещания. Теперь я уже не просто подвергался сверхопеке, но стал затрачивать значительную часть рабочего времени на выполнение его предписаний и ежедневные утренние и вечерние заседания, что постепенно составило больше половины рабочего дня и занимало больше времени, чем решение проблем. Узнаете подобную тактику и понимаете, чем она отличается от простой сверхопеки? Думаю, вы поняли: управляющий заводом взялся за совмещение сверхопеки с приемом дурацких поручений, о которых шла речь выше. Совещания два раза в день и дурацкие указания сделали постепенно мою работу абсолютно неэффективной.
Пришлось ли мне заплатить полную цену за его сверхопеку? Да, ужасную цену. Придется ли вам платить, если Мастер корпоративной политики решит опробовать эту тактику на вас? Весьма вероятно. Как вы можете защитить себя? Вам следует делать все, что вам велят, но также делать и то, что, как вы прекрасно знаете, должно быть сделано. Вам придется разорваться на части, но успеть и то, и другое, в противном случае от вас останется лишь тщательно обглоданный скелет. Итак, как же вам это сделать? Вы должны перейти на режим максимальных переработок. Вам придется давать своем штату такие же задания в стиле сверхопеки, а также и те, которые вы считаете важными. Им придется нелегко, но пока вы не снимете со своего загривка Мастера корпоративной политики, которому надоест этот прием и придет в голову использовать что-то другое, у вас не остается других средств защиты.
Резюме
В этой главе всего четыре раздела, но в них описаны наиболее изнуряющие тактические приемы. Я видел много разрушенных карьер, удар по которым был нанесен именно с помощью этих приемов. Боюсь, что я не смогу даже припомнить все подобные случаи. Эта глава посвящена деликатесным способам приготовления мяса. Когда подчиненный не может понять, что происходит и чего от него хотят, он не в состоянии выполнить это, а потому становится особенно уязвимым для разделочного ножа. Если Мастер корпоративной политики хочет убить вас, он организует режим анархии, и вы никогда не справитесь с ситуацией, пока ваше чучело не украсит его комод. Не имя ясных указаний, подчиненный делает то, что считает нужным Если приказы даны невнятно, можно сделать все, что в ваших силах, но не добиться позитивного результата А если они ежедневно или ежечасно меняются (или являются абсолютно дурацкими), вам от них вообще не будет никакого толка. Вашим единственным методом выживания станет попытка держаться твердого курса своих нанимателей, несмотря на все помехи, которые создает ваш непосредственный начальник, и несмотря на все созданные им препятствия. Как сказал один мой бывший босс, "Фил, если бы это было легко, я бы нанял на эту должность такого-то, а не тебя".
ГЛАВА 15
Доводите слабого до полного изнеможения
Все тактические приемы, описанные в этой книге, представляют собой ассортимент тормозов. Они направлены на то, что воспрепятствовать прогрессу или остановить подчиненного в его попытке достичь конкретных целей Когда подчиненный терпит неудачу, его наказывают, смешивают с грязью и зажаривают. Тактические приемы, представленные в этой главе, я бы назвал мелкими тактиками. Сами по себе они не способны уничтожить человека - максимум, что они могут, это оказать действие средней силы, не приводящее к разрушению. Но в сочетании с другими приемами они увеличивают уровень стресса и сильно осложняют жизнь подчиненного. Раздел этой главы, посвященный внутреннему аудиту, познакомит вас с одним из таких приемов, способным нанести серьезный вред подчиненному, а может быть, и уничтожить его даже без дополнительных трюков, - он сам по себе смертелен. Остальные больше напоминают набор утомительных неприятностей: они помогают Мастеру корпоративной политики достигать своих целей, которые состоят в том, чтобы понизить ваш статус до уровня его трапезы. Никаких повышений зарплаты, постоянная сверхурочная работа, никакого отпуска, непрерывные командировки, долгосрочные задания вне города, где человек
живет, - все это не повредит сотруднику само по себе, но за- ставит его задуматься о другом месте работы.
Никаких повышений зарплаты
Каким бы заносчивым и идеалистически настроенным ни был
человек, он всегда в состоянии рационально отнестись к своему
праву зарабатывать деньги.
Раймонд Чандлер (1888-1959)
Как правило, начальник отдела имеет особый бюджет для повышения заработной платы. И у него есть право тратить эти
средства по своему усмотрению в рамках определенных правил. Учебники по менеджменту рассказывают вам, что надо обходить надбавками неудачников, давать небольшие доплаты
работникам среднего уровня и основной кусок оставлять победителям. Если бы там это не было написано, все равно это казалось бы очевидным - это естественно и всем кажется абсолютно нормальным.
Мастер корпоративной политики делает это несколько иначе. Подумайте как Мастер корпоративной политики и спросите себя, почему вы должны давать надбавку своенравному сотруднику? Почему вы должны забирать деньги у тихих и лояльных членов своей команды и давать их тому, кто таковым не является? Мастер корпоративной политики обходит всех, кто не может считаться членом его команды, - это главное! Если вы хотите получить повышение зарплаты, вступайте в команду, в противном случае рассчитывайте лишь на то, что при благоприятном стечении обстоятельств вы до самой пенсии будете получать одну и ту же сумму денег, если босс вам это позволит. Что это означает для того, кто является членом команды? Вы получите свой большой жирный кусок. Иногда повышение настолько велико, что ваша зарплата в два раза превосходит ту, что получают сотрудники других отделов, где руководитель действует по учебнику.
Этот тактический прием отлично подходит как средство избавляться от неугодных людей. Большинство Мастеров корпоративной политики используют его как способ отомстить. Они могут обходить кого-то годами, сохраняя бюджет на увеличение зарплаты исключительно для своих верных ручных псов. В свое время я не понимал этого, но невольно стал участником такой системы патронажа. Я получал двойное увеличение надбавки к окладу каждый год, а кроме того, одноразовые премиальные каждый год. Моя зарплата летела вверх как ракета, устремившаяся к Луне. Я провел в компании шесть лет, и моя зарплата выросла за это время более, чем в два раза. На кого я работал? Совершенно ясно - на Мастера корпоративной политики.