Рисунок 4. Варианты действий концерна Volkswagen. Чем жертвовать: объемом продаж (1), переменными издержками (2), уникальным предложением (3) или правилами и нормативными актами (4)?
Рисунок 5. Концерн Volkswagen решил обойти требования правил и нормативных актов (1), что привело к катастрофическим последствиям для всех остальных элементов сетки.
Скандал изменил представление потребителей о купленных автомобилях (2), бросил тень на все автомобили с дизельным двигателем в США (3) и открыл дорогу для продажи альтернативных решений, которые быстро заняли место изъятых с рынка автомобилей с «обманными» устройствами (4).
Как только публика узнала про обман, уникальное предложение «чистого» дизельного двигателя потеряло свою привлекательность (5). Это сказалось на уровне обслуживания уже имеющихся клиентов, которым пришлось приводить в порядок или возвращать купленные автомобили (6). Пострадала и репутация бренда (7).
После падения объема продаж (9) компания снизила цены для стимулирования спроса (8). Изъятие автомобилей из продажи и выкуп существующих машин у потребителей повлиял и на привлечение, и на удержание клиентов (10 и 11).
Volkswagen столкнулся с ростом переменных издержек, поскольку каждый проданный автомобиль нужно было модернизировать, а в каждый новый поставить дорогостоящее оборудование, уменьшающее вредные выбросы (12). Пришлось также понести постоянные издержки: выплатить требуемые суммы по искам и штрафам от официальных органов и других пострадавших сторон (13). На решение всех этих вопросов у компании ушло $18 000 000 000: сумма значительная, но для Volkswagen вполне приемлемая (14).
3. Применение сетки на практике
В этой книге рассматриваются две основные темы: что успех бизнеса зависит от всех девяти факторов, включенных в сетку, и что изменение одной из показанных в сетке позиций влияет на все остальные. Но как применять это понимание на практике? Как оно поможет принимать более разумные и взвешенные решения?
В этой главе я расскажу о трех сценариях использования сетки: при запуске нового проекта (стартапа), при анализе существующего бизнеса и в процессе принятия решений. Но прежде чем мы начнем, давайте еще раз проговорим о том, что такое сетка и зачем она нужна.
При использовании любых моделей есть риск превратиться в «шаблонного зомби», для которого строгое следование правилам модели важнее результата{24}. Чтобы избежать этого, помните, что сетка – это всего лишь подспорье, удобный инструмент, помогающий структурировать мышление. Ее можно распечатать, заполнить пометками, обсудить с коллегами, принять решение – и благополучно выбросить.
Если вы понимаете, что принятое вами решение может по-разному повлиять на различные группы потребителей, сделайте для каждой из них отдельную сетку. Если у вашей компании несколько брендов, торговых предложений или освоенных рынков, вы можете сделать то же самое, но это совсем необязательно. То, как вы будете использовать сетку, зависит от того, какое решение вам нужно принять. Основная цель ее использования состоит в том, чтобы помочь вам думать, а не действовать по какой-то строго определенной схеме.
Лучше всего попробовать и посмотреть, что получится. Если вы сможете взглянуть на ситуацию по-новому, ощутить вдохновение, прилив сил и уверенности, заметить недостатки в своем плане или обнаружить новые возможности – отлично, сетка работает!
То же относится и к процессу работы с сеткой. Просто экспериментируйте. Помечайте элементы сетки цветом – красным, зеленым, желтым. Ставьте галочки, крестики, выделяйте SWOT-элементы (аббревиатура: strengths – «сильные стороны», weaknesses – «слабые стороны», opportunities – «возможности» и threats – «угрозы»), делайте заметки. Зачеркивайте то, что кажется вам неважным. Самое главное – найти подход, который вас устраивает. На моем сайте выложены варианты и примеры работы с сеткой: www.matt-watkinson.com
Сценарий первый. Стартап
Успешные предприниматели в глазах окружающих окутаны флером тайн и загадок. Они – бесстрашные и рисковые парни со стальными нервами, упертые гении с безумными, но работающими идеями, знатоки психологии, которые всегда добиваются своего.
У этого мифического образа есть некоторые правдивые черты. Чтобы запустить бизнес с нуля, приходится рисковать и верить, что тебе повезет. Понимание желаний потребителей важно в любом деле, а некоторые бизнесмены и впрямь частенько полагаются на интуицию – и не зря.
24
DeMarco, T., Hruschka, P., et al., Adrenaline Junkies and Template Zombies (New York: Dorset House, 2008), pattern 86: ‘Template Zombies