Эта заповедь внедрялась очень тяжело, но даже с нашей лукавой российской ментальностью это оказалось возможно, потому что ставки высоки. Есть знаменитая история про минский трамвай, который заново запускали в Белоруссии немцы во время оккупации. На Пасху 1943 года на торжественном открытии трамвайной линии минские мужики с гиканьем бросились занимать места в салоне – немцы остановили вагон и предупредили: «Найн, сначала в трамвай заходят немцы, потом женщины и дети, потом вы». Снова посадка – история повторяется, мужики первыми набились в трамвай. Немцы снова остановили трамвай, всех мужиков вывели и здесь же на площади расстреляли. Все выучили урок быстро.
Эта заповедь – как наведение резкости для руководителей, которые любят применять власть. Мы официально сказали: ничего нет страшного в том, что кто-то что-то попробовал, – без ошибок не бывает успехов, это обязательная часть управленческого процесса, нормальный результат любого развития. А вот если человек откровенно забивает на свои обязанности и тратит рабочее время на личные дела или ерунду – он по шапке гарантированно получит. Если у человека много свободного личного времени на работе – это всегда недоработка руководителя.
«Да мы практически все сделали» – у нас такое не проходило. Нельзя быть почти беременной. Результат у сотрудника или отдела либо есть, либо нет. Моя любимая заповедь.
Эта заповедь стала самой цитируемой. В компании все время проводилось очень много совещаний, и постоянно я боролся с тем, что ответ подчиненного оказывался никак не связанным с вопросом. Да, он был большим, развернутым, художественно оформленным, но с вопросом никак не связанным. «Вы не даете мне сказать», «Вы дослушайте», «Помню, я как-то»… Не надо, вас не об этом спросили.
Я доводил своих директоров до озверения, но выдрессировал их мыслить именно в таком формате, и дальше уже они шли тренировать своих подчиненных – начальников отделов.
Нередко ко мне приходили и докладывали: мы тут три недели бились, бились… «Ребята, – отвечал я, – это все прекрасно, но что компания с этого вашего “бились, бились” получила? Какой практический результат – как его измерить в деньгах, тоннах, единицах?» Люди привыкли в итоге к этой идее измеряемости всего и вся в компании.
Это отличный стимул для руководителей своих людей обучать и избавляться от безнадежных слабаков. На ежемесячном подведении итогов каждый сотрудник отчитывался индивидуально и называл конкретные свои показатели – в этой ситуации тот, кто хуже всех работает, вычислялся очень быстро и всем становился известен. То есть весь коллектив видел, кто у них в цепочке самое слабое звено. Даже если все до единого в отделе звезды, но среди вас затесался один болван – он один вас всех и утопит. Бизнес – суровый спорт, и сентиментальным тут не место: от чмошников надо вовремя избавляться – чем быстрее, тем всем лучше.
Иногда же бывает, что плохих сотрудников держат в компаниях специально – на них всегда все можно свалить. Спасительный козел отпущения нужен многим руководителям: «Ну вы же знаете, у меня в отделе Иванов, он портит мне все показатели, но он хороший человек, многодетный отец – уволить жалко. А как он на лыжах ходит…» Эта заповедь во всех такого рода сомнениях и соплях ставила точку.
В нас десятилетиями воспитывали трепетное отношение к любым актам героизма, мужеству в сложных ситуациях, терпению в страдании, самоотречению.
На Западе есть очень хорошая пословица «Терпение – это добродетель ослов». Довольно цинично, но в корне правильно. Поэтому, когда мне начинали рассказывать, как вся бригада под проливным дождем и ледяным ветром ночью разгружала фуры, я вызывал начальника и устраивал разнос. Потому что он людям не обеспечил спецодежду, не сделал навесы и тому подобное. Другой начальник хвалился: «Да мы эту машину вдесятером взяли и подняли на четвертый этаж». Я отвечал просто: «Я вас уволю сейчас всех – на фиг вы мне нужны с надорванными пупками? Вы не подумали, прежде чем делать, не составили план погрузочно-разгрузочных работ. Следующую машину тоже придется нести наверх на себе? Нельзя, что ли, заказать кран, вынуть панель из стены и аккуратно поставить оборудование на этаж? Два стропальщика и один крановщик за 20 минут решат всю проблему – и без надрыва. Не надо мне “раньше” – надо вовремя. Не надо со сверхусилием – надо по плану».