Ж. Основываясь на восемнадцатилетнем опыте легальных и нелегальных контактов с русскими, я могу сказать, что человеческий фактор, „личные взаимоотношения“ — основная движущая сила их поведения. В данном случае обстоятельства весьма благоприятны, и любые действия, которые могут испортить наши взаимоотношения, чреваты серьезным риском.
В заключение хочу сказать следующее:
А. Главное управление поступит безответственно, если не примет во внимание оценку четырех офицеров, занимающихся этим делом.
Б. Любая попытка переубедить наших британских коллег может испортить наши гармоничные отношения, которые весьма важны для успешной совместной работы».
Позже в тот же день, 19 июля, Мори встретился с Хелмсом и Тиммом, чтобы вынести резолюцию по данному делу. Трое старших офицеров в Вашингтоне разделяли мнение лондонской группы. После встречи Мори написал записку для отчета о результатах обсуждения:
«Было достигнуто соглашение о том, что в данный момент что-либо предпринять в этой операции невозможно, так как есть риск, что агент потеряет интерес к делу, и этот факт имеет большее значение, чем результаты тестирования».
Мори считал, что интуиция не подвела англичан; оценка офицеров по особым делам тоже много значила, и, кроме того, масштаб разведывательной информации был веским аргументом, раз уж возникали сомнения в том, что Советы могут намеренно передать такой разнообразный материал. «Они не могли специально это подготовить для нас, так как любой диссидент, осведомленный об этой операции, или независимый информатор могли все им испортить», — писал Мори.
Споры о тестировании, в сущности, подразумевали споры о надежности и искренности Пеньковского. Во время второго раунда лондонских встреч — десять заседаний, более сорока часов — Вашингтон тщательнейшим образом занимался Пеньковским. Вашингтон и Лондон столкнулись с серьезной проблемой: надо было перевести и распространить весь предоставленный им материал. Получатели должны были немедленно дать материалу оценку, нельзя было допустить его рассекречивания, но в то же время распространение этой информации в разведывательном сообществе и высших кругах правительства было необходимо для максимально эффективной работы.
Президент Кеннеди не очень-то жаловал Аллена Даллеса (директора ЦРУ с февраля 1953 года) после поражения на Плайя Хирон (апрель 1961 года). Хотя Кеннеди принял вину на себя, Даллесу недолго оставалось занимать этот пост, и он это знал. Кеннеди возложил ответственность за поражение на Даллеса и заместителя начальника оперативного отдела Ричарда Биссела и попросил их уйти в отставку{321}. Потом началось дело Пеньковского. Даллес был профессионалом, его высоко ценили, и он решил показать президенту, как умеет работать Управление, и завершить свою карьеру на высокой ноте.
Даллес, как всегда, был осторожен в оценке информатора и переданного им материала. Несколько разочаровав специалистов советского отдела, он вызвал эксперта по СССР из Управления информации, так называемого открытого подразделения ЦРУ. У Управления информации не было тайных агентов в этой сфере, и они пользовались услугами аналитиков, чтобы исследовать и классифицировать отчеты.
Прокомментировать материалы нового советского информатора попросили молодого советолога бюро ОРВ Реймонда Л. Гартхоффа. Даллес хотел знать, что Гартхофф думает о ценности информации и ее распространении в сообществе. Гартхофф считал, что информация по ракетам и ракетным войскам, по всей видимости, истинна и что частично это можно доказать. Но часть информации была совсем новой, и подтвердить ее было невозможно, хотя Гартхофф сказал, что она «вполне пригодна». Он сообщил Даллесу, что некоторые материалы «вроде бы не совпадают с нашими данными, что заставляет задуматься. Если информатор честен, эти материалы чрезвычайно важны, и их необходимо распространить».
В 1990 году Гартхофф вспоминал, что первое время Даллес относился к информации настороженно и задумывался «о том, как воспримут информатора и как ЦРУ отнесется к распространению информации, с которой, кажется, не все в порядке. Но, безусловно, его основной целью было узнать информатора получше; как разведаналитик, я мог сообщить ему больше, чем оперативник.
Я предложил директору распространить информацию, учитывая, что информатор обладает обширными знаниями по ряду вопросов; так он и поступил. При оценке материала необходимо было это учитывать, но источник оказался надежным»{322}.