Но как извлекать секреты, таящиеся в сейфах и в головах людей, — секреты, которые спутник не может увидеть? ЦРУ пыталось изобрести эффективные техники нахождения, вербовки и ведения агентов на советском направлении. Так, в одном внутреннем исследовании ЦРУ предлагалось искать маргиналов, неудачников, людей с психологическими проблемами среди советских дипломатов{38}. Другой документ выдвигал теорию, что в новом поколении избалованных молодых людей, среди советской “золотой молодежи”, с большей вероятностью найдутся желающие стать агентами или перебежчиками{39}. Третью идею выдвинул штатный психолог ЦРУ: искать тех, у кого проблемы в браке, кто разочаровался в своей работе, кого лично обидели или кому помешали делать карьеру{40}.
Гербер, вернувшийся в штаб-квартиру в 1971 году, не верил, что есть одна простая формула. Скорее, доказывал он, нужно действовать прагматично: выяснять, кто владеет секретами, и находить к ним подходы. “Работает то, что работает”, — говорил он часто. Но Гербер также понимал, что ЦРУ, отягощенное грузом прошлых подозрений, не слишком привечает добровольцев в Москве. Тем русским, кто осмеливался явиться в посольство, обычно задавали несколько вопросов и указывали на дверь. Редко когда предпринимались попытки понять, искреннее ли это предложение. Влияние Энглтона по-прежнему сказывалось.
Гербер, имея небольшой штат и руководствуясь лишь собственной интуицией, начал изучать вопрос системно: он поднял документы на каждого человека, который добровольно предлагал делиться информацией в Москве за последние пятнадцать лет (а в Восточной Европе — за десятилетие). Он читал досье и шифрограммы, обращая внимание на каждую мелочь. В совокупности эти данные вопияли об ошибочности подозрений Энглтона. Гербер пришел к выводу, что ЦРУ регулярно отвергало искренних добровольцев, отказываясь, возможно, от ценных разведданных. Он заключил, что гораздо продуктивнее проверять тех, кто предлагает свои услуги, а не исходить из того, что все они — часть плана КГБ по дезинформации. Он считал, что ЦРУ в Москве было достаточно умелым, чтобы отделять настоящие источники от фальшивых. Кроме того, он заметил повторяющуюся схему: те добровольцы, которых КГБ использовал как приманку в ловушке, обычно уже были известны предполагаемым получателям информации; до этого они могли сталкиваться раз или два. Так работал КГБ: чтобы поймать кого-то в западню, они выставляли узнаваемую наживку, делая ловушку более привлекательной. Изучая документы, Гербер обнаружил также, что КГБ руководствуется определенной схемой и в отборе людей-приманок. Ими никогда не становились действующие сотрудники КГБ, потому что спецслужба не доверяла своим людям настолько, чтобы позволять им вступать в отношения с американскими оперативниками. КГБ также не использовал людей, незнакомых адресату. Вывод Гербера: не бойтесь принимать что-то от человека, которого вы никогда прежде не видели — это, скорее всего, не опасно. Возможно, это бесполезно, но не опасно. Однако, размышлял Гербер, если ваш советский знакомый жаждет сунуть вам в руки конверт, будьте осторожны: вот это может оказаться ловушкой{41}.
Эти наблюдения в ЦРУ прозвали “правилами Гербера”, и они обозначили поворотный момент: они опровергли подход Энглтона. Не каждый доброволец был приманкой. Свои выводы Гербер представил в отчете в мае 1971 года. Хелмс, наконец, был уже по горло сыт влиянием Энглтона и на расчистку завалов поставил нового начальника “советского” отдела. Им стал Дэвид Бли, ветеран Управления стратегических служб, которого забрасывали в тыл врага во время Второй мировой; он работал на ЦРУ с момента его основания в 1947 году. Бли — спокойный и сдержанный человек, разведчик старой школы, служивший резидентом в Южной Африке, Пакистане и Индии, а позже глава ближневосточного направления — не имел никакого опыта работы с Советским Союзом. Это-то Хелмсу и требовалось: человек, который не заражен энглтоновскими подозрениями. Бли дал всем понять: пора всерьез заняться обзаведением корреспондентом внутри Советского Союза. В декабре 1974 года Энглтона вынудили уйти в отставку, но еще до того, как он покинул штаб-квартиру, забрезжила заря новой эры. Более агрессивный подход начал приносить плоды{42}.
38
BRABOURNE M. L.
39
REDMOND P.
40
POST J. M.
41
BEARDEN M., RISEN J.