Еще хуже, что кого-то на Первый участок сдвигает именно роль лидера. Сколько раз мы слышали, что наверху одиноко? И многие руководители действительно чувствуют себя одинокими. Но так быть не должно, и лучшие руководители умеют избегать перехода на Первый участок. Конечно, эффективное управление подразумевает и способность к принятию жестких решений, обязывает оставаться хозяином положения, последней инстанцией. Но лидерство не должно приводить к одиночеству и изолированности. Если это так, то что-то пошло неправильно, и это нужно починить.
Недавно мне позвонила одна дама, руководитель предприятия, столкнувшаяся с серьезными трудностями, – абсолютно всем лидерам время от времени приходится с ними сталкиваться. Я спросил, что говорит по этому поводу совет директоров.
– Что? – переспросила она. – Я ничего им об этом не рассказывала.
– Почему же? – уточнил я. Я знал, как представители совета любят и уважают ее, но, что еще более важно, я знал о силе коллективного сотрудничества и о том, что они могли бы дать ей ценные советы.
– Я не могу позволить им увидеть меня в такой непростой ситуации. Я не могу показаться им такой уязвимой, – ответила она.
– Опять же, почему? – продолжил нажимать я.
– Потому что они смотрят на меня как на успешного лидера, – сказала она. – Они ждут, что я справлюсь с порученной работой, и я знаю, что смогу это. Я не могу позволить им увидеть, какие трудные у меня бывают времена.
– Ты шутишь? – удивился я. – Если ты не можешь рассказать о своих проблемах, то это не совет директоров. Их всех нужно уволить. Если у их коллеги возникли трудности, они первые должны обо всем узнать и быть готовыми помочь. И я знаю, что они сделают это. Они не ждут, что ты будешь суперженщиной, они ждут, что ты будешь директором. И ты отлично справляешься с работой и продолжишь справляться. Но именно в этот момент тебе нужна их помощь и поддержка. И особенно это нужно для того, чтобы ты продолжила отлично выполнять свою работу! Это часть их обязанностей.
Я смог до нее достучаться, и она рассказала им о происходящем. И этот единственный шаг изменил все. Они встали на ее сторону и вытащили из ужасного Участка номер один.
Однако, как мы все знаем, иногда бывает более мудрым, уместным и стратегически верным не выкладывать сразу все карты на стол. Известно, что рабочее пространство может быть очень жесткой конкурентной средой, где действуют люди с собственными интересами и самыми разными мотивами. Тем более важно найти место, где вы можете обрести правильные связи, в которых мы все нуждаемся.
Если вы не можете найти такие связи в одном из аспектов своей жизни, пусть даже временно, то это дает еще больше поводов искать иные поддерживающие отношения. Если вы оказываетесь в ситуации, когда не можете показать свою уязвимость абсолютно нигде, нигде не можете подключиться к людям для получения их энергии, поддержки, новостей и тому подобного, то что-то идет по-настоящему неправильно. Комплекс лидера, стыд, страх, давление или привычка только что загнали вас в угол, где вы не можете развиваться и рискуете в конце концов зачахнуть.
В период написания этой книги я был на одном редакторском собрании, где один человек сказал: «О, я помню того начальника. С ним я не мог быть настоящим… это было слишком опасно. Но я знал, что, чтобы выжить при нем, мне и моему лучшему другу нужно часто встречаться ради взаимной поддержки и чтобы напомнить друг другу, что сумасшедшим был он, а не мы! Это помогало нам и до, и после общения с ним». Отлично. Даже невыносимым людям нельзя позволять превращать вас в тех, кто не способен открыться кому бы то ни было, и загонять вас в угол Первого участка. Однако слишком часто именно это и происходит.
Билл Хайбелс (Bill Hybels), основатель Глобального саммита руководителей (Global Leadership Summit), и я несколько лет проводили семинары для лидеров, на несколько дней собирая на озере Мичиган группу успешных руководителей как из сферы бизнеса, так и из числа некоммерческих организаций. Для руководителей это был прекрасный повод сбежать от текучки, побыть с равными себе и подумать о различных вопросах лидерства.
Я начал раздавать участникам семинара вопросник, чтобы собрать данные о том, как работает их мир. Некоторые вопросы были направлены на выявление того, как именно пребывание в руководящей роли вытесняет их на изолированный Первый участок. Вот кое-что из того, что удалось выяснить: