«Исследования подтверждают, что надежность и компетентность всего лишь соответствуют ожиданиям клиента, — утверждает Леонард Берри, профессор Техасского университета A&M. — Чтобы превзойти ожидания, необходимо ввести в обслуживание поведенческие и межличностные составляющие — например, приятно удивить человека, а это происходит при личном взаимодействии»[36]. А вот повод для неприятного удивления: большинство директоров игнорируют подобные исследования.
Ведущее американское консалтинговое агентство Forrester проводит ежегодное исследование CX Index[37], в котором опрашивает более 120 тысяч человек относительно того, насколько они довольны обслуживанием в компании, с которой недавно имели дело: в банке, гостинице, у автодилера, продавца ПК и прочих сервисах. Опрашиваемые выставляют оценки по шкале от 1 до 7, где 1 означает «очень плохо», а 7 — «очень хорошо».
Как бы вы поступили с результатами опроса на месте директора компании? Вряд ли вы стали бы уделять много времени «семеркам»: они и так вас любят и всем довольны. Если есть возможность улучшить впечатление других категорий клиентов, кем бы вы занялись? Бросили бы все силы на решение проблем, указанных единицами, — людьми, которых горько разочаровали? Или подумали бы, как больше понравиться «шестеркам», чтобы подвинуть их ближе к «семеркам»? В идеальном случае вы занялись бы всеми сразу, найдя способы поднять до «семерки» всех. Однако в нашем мире, в условиях ограниченности времени и ресурсов, приходится идти на компромисс. Итак, на какие категории клиентов вы обратите внимание в первую очередь?
Давайте упростим задачу. Вам нужно выбрать между двумя планами. Согласно плану А, недовольные клиенты («единицы», «двойки», «тройки») волшебным образом дорастают до «четверки».
План Б обещает поднять нейтральных и положительно настроенных клиентов до уровня «семерки»[38].
Что вы выберете?
Мы предложили рассмотреть оба плана директорам компаний, в том числе таких известных брендов, как Porsche, Disney, Vanguard, Southwest Airlines и Intuit, и спросили, к какому плану относится большая часть затрат времени и ресурсов в их компании. Почти у всех в среднем 80 процентов усилий уходило на устранение недовольства наиболее негативно настроенных клиентов.
На первый взгляд такой выбор кажется разумным: компании решают самые трудные проблемы с клиентами. Однако в стратегическом плане это неправильный ход. И вот почему…
Специалисты Forrester разработали модели финансовой ценности клиентов. По данным опросов, клиент, давший авиакомпании высокую оценку (7), в следующем году потратит на перелеты ее рейсами около 2200 долларов. Клиент, оценивший сервис на 4, потратит 800 долларов. В случае курьерских услуг цифры составляют 57 и 24 доллара соответственно. Иначе говоря, самые довольные клиенты платят больше за любые услуги. Следовательно, если перевести «четверок» в разряд «семерок», вы получите больше прибыли, чем если переведете «единицы» в разряд «четверок». Кроме того, людей, настроенных позитивно (4–6 баллов), значительно больше, чем настроенных негативно (1–3 балла). Поэтому, реализуя план Б, вы получите больше прибыли с каждого человека и охватите больше людей одновременно.
Прибыль от плана А абсолютно несопоставима с прибылью от плана Б. Исследование Forrester позволяет сделать поразительный вывод: если усиливать позитив (план Б), заработаешь в девять раз больше, чем если устранять негатив (план А)[39]. А точнее, в 8,8 раза. Однако большинство директоров следуют плану А.
Столько денег стоит на кону, а корпорации продолжают придерживаться проигрышной стратегии. Поразительно! Впрочем, мы все допускаем подобные ошибки. Раз за разом исследования доказывают, что мы посвящаем больше времени мыслям о проблемах и негативу, чем чему-то хорошему. Фанаты больше говорят о проигрышах, чем о победах команды. В дневнике мы чаще описываем плохое, чем то хорошее, что с нами происходит. Негативные отзывы становятся для нас настоящим ударом. Один такой комментарий перевешивает десяток одобрительных. К аналогичному выводу пришли авторы публикации Bad Is Stronger than Good («Зло сильнее добра»)[40]: мы склонны скорее избегать плохих оценок, событий и тому подобного, чем стараться привнести в свою жизнь как можно больше хорошего.
38
План А, План Б см. Rick Parrish with Harley Manning, Roxana Strohmenger, Gabriella Zoia, and Rachel Birrell (2016). “The US Customer Experience Index,” 2016, Forrester. CX Index is a trademark of Forrester Research, Inc.
39
Предвидя возможные возражения, мы хотели бы подробнее рассказать о методике исследования, а также о том, насколько сильно недовольство отдельных клиентов вредит репутации.
40
R. F. Baumeister, E. Bratslavsky, C. Finkenauer, and K. D. Vohs (2001). “Bad Is Stronger than Good,” Review of General Psychology 5: 323–70.