Дальше идет безбарьерный обмен идеями – процесс, который разрушает корпоративные иерархии, позволяя информации беспрепятственно проникать вверх и вниз.
Кроме этого, он продвигает программу управления качеством под названием «Шесть сигм». Ее цель – довести объем брака до уровня, когда ошибки практически исчезнут, а преимущества программы – довольные клиенты и существенное сокращение издержек.
Как писал журнал Forbes, «секрет успеха Джека Уэлча – не в серии блестящих идей и рискованных маневров, а в фанатичном внимании к деталям».
Не поймите нас неправильно. Хорошие консультанты вносят в формулу успеха жизненно важный компонент: объективность. У них есть опыт и способность смотреть на вещи так, как не всегда сможет инсайдер. Но, что самое важное, они – люди извне.
Как правило, инсайдеры сами готовы решать проблемы. И нередко бывает, что компании могли бы сохранить массу денег, обратившись к собственным сотрудникам вместо сторонних специалистов. Но почему же так трудно бывает извлечь пользу из знаний своих людей?
Одна из причин – в том, что близкое знакомство порождает пренебрежение. Многие руководители видят исключительно недостатки и ошибки подчиненных. Консультанты же, напротив, проводят в компании не так много времени, чтобы их слабые места стали заметны.
Кроме того, существует проблема компромисса. Хороший консультант должен найти верное решение в контексте возможного и невозможного для компании. И это не имеет никакого отношения к модным словечкам или причудливым процедурам.
Давайте вернемся к нашему герою Питеру Друкеру, чтобы узнать, каким, по его мнению, должен быть хороший консультант.
«Меня научили этому, – рассказывает он, – когда в 1944 году я приступил к своему первому крупному заданию в консалтинге – к исследованию структуры и принципов менеджмента в корпорации General Motors. Альфред Слоунмладший, который в то время был CEO и председателем совета директоров, в самом начале позвал меня в кабинет и сказал: “Я не стану говорить вам, что нужно изучить, что написать и к каким выводам следует прийти. Это ваша задача. Я дам только одно указание: фиксируйте все, что сочтете правильным. Не беспокойтесь о нашей реакции. Не беспокойтесь, понравится нам или нет. И, самое главное, вас не должны заботить компромиссы, которые, возможно, потребуются, чтобы принять ваши рекомендации. В компании нет руководителя, который не пошел бы на какой угодно компромисс и без вас. Но он не сможет сделать правильный выбор, пока вы не скажете, что значит – правильно”» [11].
Главное – правильно действовать, а не следовать моде.
И подумайте еще вот о чем. Сами консультанты признают свои недостатки. Опрос 4000 руководителей, проведенный Bain & Company в 1997 году, выявил, что, по мнению 77 процентов его участников, приобретенные инструменты менеджмента не оправдали ожиданий и не имели прямого отношения к финансовому успеху их компаний.
Так что, прежде чем ринуться вперед, может, стоить учесть приведенные ниже критические замечания, которые распространяются на большинство теорий менеджмента?
1. Эти теории вырождаются в модные «фишки», будучи всего лишь способами наскоро уладить насущную проблему.
2. Информация о проценте успешности редко бывает доступна.
3. На них тратится энергия и ресурсы. Компания посылает сотни руководителей на семинары и нанимает свежеиспеченных консультантов, чтобы те проповедовали свое учение.
4. Они формируют нереалистичные ожидания.
5. Они подрывают доверие сотрудников, которые встречают каждое очередное модное веяние со все бо́льшим скепсисом.
Если и это не заставит вас задуматься, остается только пожелать вам удачи.
ПРОСТОЙ ИТОГ
Никогда не доверяйте тем, кого не понимаете.
Глава 6
Конкуренты. Считайте их врагами
На войне все очень просто,
но самое простое дается с трудом.
Сегодня главное в бизнесе – не модернизация и не постоянные улучшения. Бизнес – это война.
Впервые мы высказали это наблюдение более 25 лет назад в книге под названием «Маркетинговые войны» (Marketing Warfare)[8]. Оглядываясь назад, можно утверждать, что книга вышла во времена, когда конкуренция переживала средневековый период. Десять лет назад термина «глобальная экономика» не существовало. Не было и невероятного изобилия технологий, которые мы сегодня воспринимаем как данность, – только разработчики из Кремниевой долины представляли, на что это будет похоже. Мировой торговлей в основном занималась горстка транснациональных корпораций.