Представляя альтернативные методы управления, разработанные нами в Netflix, я планирую поставить под сомнение все базовые принципы менеджмента сегодняшнего дня: будто бы необходима выработка лояльности, структуры для удержания на работе и развития карьеры, чтобы убедиться в том, что сотрудник вовлечен и счастлив. Все это неправда. Ничего из этого не требует управления.
Вот мое радикальное предложение: задача бизнес-лидера – создавать отличные команды, которые вовремя делают невероятную работу. Всё. В этом задача управления.
В Netflix мы покончили практически со всеми закостенелыми политиками и процедурами. Мы не сделали это одним махом. Мы делали это опытным путем, шаг за шагом, в течение нескольких лет. Мы подошли к развитию культуры так, как подошли к инновациям в бизнесе. Я понимаю, что для многих компаний подобные радикальные трансформации просто невыполнимы. А многие руководители команд не свободны покончить с определенными политиками и процедурами. Однако любая компания и любой менеджер свободны установить практики, которые использовали мы, чтобы внедрить совокупность вариантов поведения, сделавших культуру Netflix такой гибкой и податливой.
Покончить с политикой и процедурами и дать людям полномочия вовсе не означало хаоса и вседозволенности. Отказавшись от бюрократии, для всех людей на всех уровнях и во всех командах мы ввели дисциплину следования фундаментальным правилам поведения. Я часто говорила, что, хотя мы вычеркнули из своего словаря слова «политика» и «процедуры», но не отказались от слова «дисциплина» – мне оно нравится. Всю свою рабочую жизнь я хорошо ладила с инженерами, поскольку они очень, очень дисциплинированны. Когда инженеры начинают жаловаться на процесс, который ты пытаешься внедрить, то действительно хочется погрузиться в беспокоящие их вопросы, поскольку они ненавидят бессмысленную бюрократию и глупые процессы. Но они вовсе не против дисциплины.
Говоря об изменении культуры команды или целой компании, очень важно понять, что дело здесь не только в том, чтобы объявить о наборе ценностей и принципов ведения деятельности. Дело в определении практик поведения, которые вы хотели бы сделать постоянными, а затем во внедрении таких практик и действительном следовании им. Мы полноценно и упорно сообщали всем в Netflix о дисциплинированном поведении, которого мы ожидали, и это касалось руководящей команды и любого менеджера. Мы были так решительно настроены на то, что каждый сотрудник будет понимать нашу философию и практики поведения, которые мы хотели воплощать, что Рид даже начал делать документ в PowerPoint на эту тему, в разработке которого также активно участвовали и я, и многие другие члены команды руководителей. В конце концов он получил известность как «Презентация культуры Netflix». Возможно, вы его читали.
Когда несколько лет назад Рид разместил его в сети, мы понятия не имели, что он приобретет вирусную популярность с более чем 15 млн просмотров, число которых продолжает расти. Мы создавали его не для распространения. Мы создавали его как внутренний документ компании, нужный для передачи культуры новым сотрудникам, чтобы быть уверенными, что им абсолютно ясно, какого поведения от них ждут. Мы также подчеркивали, что в нем отражено не только то, чего мы ждем от них, но и то, чего они могут ожидать от нас. Та «Презентация» была написана не за один присест и не только Ридом и мной. Это был живой, дышащий, растущий, изменяющийся набор представлений, к которым мы приходили при построении культуры, и свой вклад в него могли внести руководители всех направлений компании. Прочтение «Презентации» станет прекрасным дополнением к прочтению этой книги, и одна из причин, по которым я написала эту книгу, в том, сколько вопросов я получаю, выступая с рассказами о «Презентации» или говоря о том, как воплотить на деле ее принципы.
Я всерьез размышляла об этом, переваривала уроки, полученные нами в процессе применения этих принципов и практик поведения в команде. Не все конкретные практики, внедренные в Netflix и описанные в «Презентации», применимы для каждой команды или компании. Даже в Netflix культура значительно варьировалась от департамента к департаменту. Например, маркетинг часто тянули в разные стороны, чего было бы довольно трудно ожидать от менеджмента инженерных групп. Однако был набор практик, служивших фундаментом этой культуры.
Мы хотели открытого, честного и постоянного общения по поводу работы, которая должна быть сделана, и трудностей, с которыми приходится сталкиваться, не только в команде конкретного менеджера, но и в компании в целом.