Органический типы: Бригадная; проектная, матричная.
Подразделения: Производственные и не производственные.
Производство: Основное и вспомогательное.
Примечание 2. Структура:
2.1) Иерархические типы завязаны только на управление и бесполезны (а иногда и вредны) для развития и роста предприятия.
2.2) Органические типы близки к понятию предпринимательство, но двойная подчиненность (начальникам и управляющим) уничтожает все преимущества и вместо сокращения бюрократизма и сокращения штата управляющих, приводит к их росту. Если у исполнителя широкий функционал то подчиняется он не двум, а десятку различных подразделений и соответственно нужны дополнительные правила и управляющие для координации деятельности.
2.3) Разделение на производственное и не производственное, а также на основное и вспомогательное используется только для материально-товарного производства, но эти структурные деления можно и нужно использовать и для остальных предприятий. В данных структурах иногда отдельно добавляют подразделение - "управление", но чаще всего его включают во вспомогательные и непроизводственные, а в производственные включают торговлю, что ведет к функциональной путанице.
2.4) Много нынешних предприятий построено по принципу единоначалия (условно обозначим - директор), т.е. функционал высшего звена выполняет один человек, но в данном случае в одиночку человек не способен полноценно осуществлять несовместимые функции, в итоге страдает качество выполнения этих функций:
2.4.1) Если директор по характеру близок к /Управлению/, то он не способен к быстрым решениям в хаотичной внешней среде, не готов к рискованным операциям, не имеет достаточно времени для детальной проработки плана и в результате предприятие, не развивается вообще, и в итоге теряет экономические позиции и медленно загнивая гибнет.
2.4.2) /Предприниматель/ ставший директором тратить все ресурсы на рост и новаторство, абсолютно пренебрегая управлением и планированием, в итоге бессистемное распыление ресурсов и не упорядоченное размещение работников приводит к быстрой гибели предыдущих направление деятельности, т.е. предприятие не способно закрепиться на достигнутых направлениях и планомерно работать.
2.4.3) Руководитель редко становиться директором в силу характера /Планирование/, но если все таки становиться, то он обязательно назначает заместителей, которые в итоге используют безволие директора, для подковёрной "игры за короля". Не редко все заканчивается распрями и развалом предприятия. В случае если заместители не эгоистичны, разумны и стремиться к развитию предприятия, то данное предприятие способно существовать.
2.5) Для исправления недостатков единоначалия используют советы директоров, но вводят в них на равных, не только представителей высшего звена, но и среднего (а иногда и представителей основного звена), как результат путаница с приоритетами, не четкость целей, постоянное перетягивание ресурсов и персонала. И в итоге формирование конкурирующих и конфликтующих групп, распри, а иногда и развал предприятия.
2.6) Лучшим способом сохранения единоначалия и возможности развития является постоянная ротация директоров, т.е. периодическая смена управляющих на начальников, а затем обратно. Возможно данная схема только при небольшом количестве владельцев имеющих единое мнение по поводу существования и развития предприятия, иначе через несколько смен директоров, найдется такой директор который сможет внести разлад в мнение владельцев и постарается удержаться на должности максимально долго (соответственно тратя время не на работу предприятия, а на свою личную выгоду и борьбу за должность).
2.7) Как правило представители основного звена участвуют в управлении только в случае необходимости и нередко по принуждению, но вот из среднего звена подняться на уровень высшего желают многие и тогда возникают серьёзные проблемы:
2.7.1) В силу близости к управляющим /Администраторы/ часто оказываются в высшем звене (как правило на непродолжительный срок), тогда деятельность предприятия надолго (часто навсегда) бюрократизируется - зарастает инструкциями и правилами (противоречивыми и не нужными). Любое развитие и рост при администраторах останавливается.
2.7.2) Очень редко /Контролеры/ переходят в высшее звено, но в этом случае деятельность пусть и в меньшей степени бюрократизируется, но в максимальной степени тормозиться процессами согласования. По степени развития примерно тоже, что и при администраторах.
2.7.3) Специфика способностей /Торговцев/ (развитые навыки рекламы, манипуляции и обмана) позволяет им часто попадать в высшее звено (особенно в акционерных обществах с большим количеством владельцев) и надолго там удерживаться. Данная ситуация легко описывается фразой "запустили козла в огород", т.к. мотивация торговцев полностью завязана на навар (прибыль) и находясь у распределения ресурсов у них появляются невероятные по объемам зарплаты, льготы и бонусы. Рост рынков сбыта при торговцах существенно вырастает, но его редко хватает на их аппетиты. Если владельцы многочисленны и не достаточно подготовлены, то торговцы способны на продолжительное время использовать предприятие как кормушку для себя, своих родных и близких.
2.8) Оптимально выстроить структуру высшего звена на основе равнозначности подразделений: предпринимателей, управляющих и руководителей. Действия высшего звена следующие:
2.8.1) Без какого-либо дозирования или фильтрации информации (о внутренних, внешних и пограничных процессах), которой обладает любое подразделение предприятия, информация попадает всем подразделениям высшего звена.
2.8.2) На основе поступившей информации руководство формирует планы, а в случае форс-мажора влияющего на предыдущие планы, корректирует их (оперативно сообщив о корректировке управлению и начальству).
2.8.3) Управление, на основе всей совокупности полученной информации, принимает необходимые решения для поддержания надлежащего функционирования предприятия в пределах утвержденных вариантов плана. В случае смены вариантов плана или не возможности его выполнения об этом сообщается руководству и начальству.
2.8.4) Начальство корректирует решения и действия по росту и развитию предприятия в соответствии с получаемой информацией. Планы начальника не столь подробны как планы управления и по этому в большинстве случаев уведомлять о смене варианта не требуется. Сообщение руководству и управлению формируется только в случае серьёзных сбоев в деятельности начальника или значительном изменений используемых ресурсов.
2.8.5) Планы разрабатываются и принимаются непрерывно без привязки к периодичности и календарям, а привязаны планы должны быть к выполнению заданий и достижению целей. Т.е. как только становиться ясно сколько ресурсов и работников освобождается - сообщение об этом подается управлением или начальством остальным подразделениям высшего звена (конечно если использование освободившихся, не предусмотрено планом).
2.8.6) Принимаются планы совместно всем высшим звеном (единогласно). Если согласия не достигнуто, то выясняются причины разногласий. При идентичности потока входящей информации, во всех подразделениях высшего звена, разногласия возможны только между управлением и начальством по вопросам распределения ресурсов на функционирование или развитие, здесь основную роль урегулирования и приведения к согласованной позиции имеет руководство, а так же понимание и управлением и начальством о не допустимости не обоснованного "перетягивание одеяла" в одну сторону.
2.8.7) При разногласиях руководство НЕ-СТАНОВИТЬСЯ на одну из сторон (т.е. не является судьей), а терпеливо доводит объективно-обоснованную позицию оппонента до каждой стороны. После согласования позиций вносятся необходимые изменения в план (если требуются) и план принимается как обязательный к действию для всех.
2.9) Имеются некоторые особенности по количеству персонала и функциям у высшего звена: