Например, Классический DISC (о нем см. в моей книге «Управленческий спецназ»5) — модель, которая наиболее очевидно ложится на предложенные мной СкорДис-зоны (см. рис. 1). Оси координат в данной модели почти дословно описывают изменение скорости и психологической дистанции.
В DISC-состояниях Добивающегося и Инициирующего человек ускоряет взаимодействие, а Содействующего и Конструирующего — замедляет или, по крайней мере, придерживается текущего темпа. При этом в DISC-состояниях Добивающегося и Конструирующего — увеличивает (или поддерживает сложившуюся) психологическую/эмоциональную дистанцию, а Инициирующего и Содействующего — сокращает.
Определив в начале обучения свои преобладающие DISC-состояния, участники начинают воспринимать модели 2x2 по любым темам с большим интересом, соотнося их со своими особенностями по Классическому DISC, примеряя их на лично себя.
Более сложный пример:
Ситуация «Важность всех стилей переговоров / разрешения конфликтов»
Предположим, перед тренингом по переговорам / разрешению конфликтов участник прошел тренинги по Классическому DISC и тайм-менеджменту / управлению приоритетами.
На тренинге по переговорам / разрешению конфликтов обычно прорабатываются стили ведения переговоров / разрешения конфликтов по Томасу-Киллерману (см. рис. 2).
Рис. 2. Стили ведения переговоров / разрешения конфликтов по Томасу-Киллерману
И пусть по специальному опроснику выяснилось, что его предпочитаемый стиль ведения переговоров — Подавление. И он очень гордится этим: «Что с ними сюсюкаться?! Нужно добиваться своего, и все!» Он может даже вспомнить, что преобладающее у него DISC-состояние — Добивающийся (как и стиль Подавление, находящийся в верхней СкорДис-зоне), что подтверждает его впечатление о себе как о человеке дела.
Но одной из задач тренинга по переговорам / разрешению конфликтов как раз и является показать важность использования всех этих стилей. Это обычно делается с помощью ролевых игр и просмотра видеопримеров различных ситуаций. На это не всегда ест время.
СкорДис-подход же позволяет обратиться к опыту участника прохождения тренинга по тайм-менеджменту / управлению приоритетами, на котором участник проработал классификацию дел по Эйзенхауэру (см. рис. 3).
Рис. 3. Классификация дел по Эйзенхауэру
И тогда его можно спросить:
— Какие дела по матрице Эйзенхауэра находятся в верхней СкорДис-зоне?
— Срочные и неважные, — ответит он.
— Все верно. Если переговоры / конфликт касаются срочного и неважного дела, то Подавление то, что надо. — Попробовал на ура: получилось — отлично! Нет — больше к этому не возвращаешься. Дело-то не важное. Но вы обычно ведете переговоры по каким делам?
— Чаще всего по важным и срочным.
— Они в правой СкорДис-зоне. Там какой стиль?
— Сотрудничество.
— Верно. Но для таких дел нужно Сотрудничество. Да, свою позицию необходимо отстаивать. Но, если будете демонстрировать пренебрежение позицией противоположной стороны как в стиле Подавление, то рискуете быть выкинутыми с переговоров. А дело-то для вас важное. Если же дело важное и несрочное, то, может быть, имеет смысл не спешить, а, используя стиль Приспособление получше изучить ситуацию, войти в доверие к противоположной стороне. Ну, а если неважное и несрочное, то вообще не тратьте свое время, избегайте ситуации переговоров или конфликта, а, попав в нее, уходите.
При использовании СкорДис-подхода в развитии управленцев различных уровней повышается эффективность их обучения и на рабочем месте. Ведь в силу своего опыта, личностных особенностей и много другого каждый человек обычно более гибок в рамках одних СкорДис-моделей и довольно ригиден в других. СкорДис-подход дает возможность размягчить эту ригидность, позволив прямо в конкретной ситуации посмотреть на происходящее в рамках другой модели.
Ситуация «Фанат руководства»
Вы видите, что ваш подчиненный как менеджер проектов из всех элементов управленческого цикла очень много внимания уделяет руководству (правая СкорДис-зона, см. рис. 4): общается с подчиненными, коллегами, с вами, наконец, обсуждая, как, кто и что должен делать.
Но при этом у него все делается в последний момент, так как он забывает и проанализировать ситуацию, и спланировать работу, и организовать ее, и проконтролировать. А ваши замечания о том, что он что-то недоделывает, отметает со словами: «У нас все получится, у нас такой отличный коллектив, у нас все такие молодцы!» То есть в других элементах управленческого цикла, кроме руководства, он не компетентен и слышать о них не хочет.
5