Итак, повторим еще раз: «живость» организации — ее гибкость, творческий потенциал и способность к обучению — сосредоточена в ее неформальных практических сообществах. Формальные части организации могут быть в той или иной степени «живыми» в зависимости от того, насколько тесно они контактируют с неформальными сетями. Опытные менеджеры знают, как вести себя по отношению к неформальной организации. Обычно они оставляют формальным структурам рутинную работу, но когда задача выходит за рамки привычных процедур, полагаются на неформальную организацию. Кроме того, они могут сообщать важные сведения нужным людям, зная, что благодаря этому они распространятся по неформальным каналам и станут предметом широкого обсуждения.
Из сказанного следует, что наиболее действенный способ повысить творческий потенциал организации и ее способность к обучению, поддерживать в ней жизнь и энтузиазм — это укреплять ее практические сообщества и всячески им содействовать. Первым шагом здесь должно стать создание общественных мест, которые способствовали бы неформальному общению. Стремясь поощрить неформальные собрания, одна компания может соорудить буфет, другая использовать доски объявлений, внутренний информационный бюллетень, специальную библиотеку, комнаты отдыха или сетевые конференции. Если такая деятельность будет широко разрекламирована, если поддержка со стороны руководства будет видна невооруженным глазом, подобные меры высвободят энергию людей, дадут стимул к творчеству и положат начало процессам обновления.
Чем больше менеджеры будут знать о конкретных процессах в самовоспроизводящихся социальных сетях, тем более эффективной окажется их деятельность в отношении практических сообществ организации. Какие же уроки менеджмент может извлечь из системного понимания жизни? [36]
Живая сеть откликается на возмущения структурными перестройками, самостоятельно выбирая, какие возмущения замечать и как на них реагировать [37]. Человек обращает внимание на какие-то вещи или упускает их из виду в зависимости от того, что собой представляет лично он сам, а также от культурных характеристик своего практического сообщества. Та или иная идея достигает его сознания не только потому, что ее высказывают громко и часто, но и потому, что она для него важна.
Формалистки настроенные руководители склонны верить, что стоит им разобраться в том, как взаимодействуют друг с другом различные части их компании, и они смогут ей управлять. Даже день ото дня убеждаясь, что люди ведут себя не так, как они рассчитывали, подобные руководители не желают отступиться от своей базовой посылки. Наоборот, это побуждает их еще глубже изучать механизм менеджмента, стремясь каким-то образом все же воздействовать на ситуацию и получить власть в свои руки.
Мы подошли здесь к вопросу о ключевом различии между живой системой и машиной. Машиной можно управлять; живую систему, согласно системному пониманию жизни, можно только возмущать. Иными словами, организациями невозможно управлять путем прямого вмешательства, но можно воздействовать на них при помощи стимулов, а не инструкций. Для отхода от традиционного стиля менеджмента необходим сдвиг в восприятии — задача далеко не простая, но весьма многообещающая. Работать с естественными для живых систем процессами — значит не тратить бездумно энергию на то, чтобы сдвинуть организацию с места. Ее не нужно подталкивать, тащить и запугивать, пытаясь добиться перемен. Дело не в силе и не в энергии, дело в смысле. Осмысленные стимулы привлекут внимание организации и приведут в действие процессы обновления.
Призыв к осмысленным воздействиям вместо точных инструкций может показаться менеджерам, привыкшим к борьбе за эффективность и предсказуемость, чересчур туманным, однако хорошо известно, что мыслящие и чуткие люди редко выполняют указания с точностью до буквы. Они всегда видоизменяют и истолковывают их, что-то оставляют без внимания, что-то добавляют по собственному усмотрению. Порой речь может идти не более чем о смещении акцентов, но люди так или иначе выдвигают свой вариант первоначальных инструкций.
Нередко это воспринимается как сопротивление и даже саботаж, но возможна ведь и совершенно иная интерпретация. Живые системы всегда выбирают, что им замечать и как реагировать. Видоизменяя указания, люди творчески откликаются на стимул, потому что именно это делает их живыми. Посредством творческого отклика живые сети внутри организации порождают и расширяют смысл, утверждая таким образом свою свободу непрерывно воссоздавать самих себя. Даже пассивный или пассивно-агрессивный отклик — это способ для людей проявить свою творческую способность. Безусловного подчинения можно добиться только ценой лишения людей жизненности и превращения их в бездушных роботов. Это соображение особенно важно в отношении сегодняшних организаций, ориентированных на знание, где выше всего ценятся преданность делу, сообразительность и творчество.
Новое понимание сопротивления в отношении навязываемых организационных перемен может иметь весьма далеко идущие последствия, так как оно позволяет извлекать пользу из творческой способности людей, вместо того чтобы ее игнорировать, и вне всякого сомнения способно превратить ее в конструктивную силу. Если с самого начала сделать людей участниками процесса перемен, они будут «беспокоиться добровольно», ведь сам этот процесс станет им небезразличен. Как пишут Уитли и Келнер-Роджерс:
У нас нет иной возможности, кроме как призвать людей к участию в процессе пересмотра, реформирования, реструктуризации компании. Мы на свой страх и риск игнорируем человеческую потребность в соучастии. Оказавшись сопричастны, люди создадут такое будущее, в котором им изначально будет отведено место. Нам не придется тратить все свои силы на безуспешные попытки навязать им решение, заставляя их «брать под козырек» или изыскивая возможность подкупом добиться от них послушания... Мы не раз видели, с какими огромными трудностями сталкивались попытки предписать организации перемены вместо того, чтобы придумать, как вовлечь людей в процесс обновления... [С другой стороны,] мы имели возможность наблюдать, как внедрение нового оказывается поразительно легким там, где люди участвуют в планировании перемен [38].