Для главного бухгалтера важны скрупулезность, своевременность, понимание и невозмутимость, а желательно – все вместе взятые.
Гордыня
Руководители обычно совершают самые большие ошибки в той области, где прежде были на коне. В бизнесе, как и везде, гордыня – это непростительный грех самодовольства, когда дела идут хорошо. Как не уставали повторять древние греки, за гордыней неумолимо следует возмездие.
Д
Делегирование полномочий
Многие любят рассуждать об этом, но лишь немногие передают свои полномочия в действительно важных делах. Это значит, что обычно передоверяют только черновую работу. Настоящий лидер выполняет по возможности всю черновую работу сам: он может сделать ее или понять, как обойтись без нее, в десять раз быстрее, чем его подчиненные. И он поручает им как можно больше важных дел, потому что это создает атмосферу, благоприятную для роста сотрудников.
Пример. Пришел срок продлить важный контракт с поставщиком. Перед вами выбор: ваш нынешний поставщик и его главный конкурент. Сколько руководителей решится перепоручить этот вопрос? Правильно: ни один. Но это следует делать. Вот один из способов:
1. Найдите в вашей организации человека, для которого очень важно заключить выгодный контракт. (Но не более чем на два уровня ниже вас по положению – мешает все та же чертова организационная структура.)
2. Не сочтите за труд изложить на листе бумаги оптимальный вариант и минимум, на который вы рассчитываете по каждому пункту контракта.
3. Дайте вашей организации (включая Джона – человека, которого вы выбрали для переговоров) пару дней для обсуждения вашего плана, редактирования, изъятий, удалений, добавлений и обновлений. После этого перепишите план и позовите Джона в кабинет (вместе с его начальником, если между вами таковой есть). И, разумеется, он должен поддерживать вас, иначе можно и не начинать.
4. В присутствии Джона на телефонной линии вы звоните ответственным за контракт от каждого поставщика и после всех приличествующих случаю заверений говорите: «Это Джон. Я поручил ему вести переговоры по контракту. Мы поступим так, как он порекомендует. Я не буду ничего обсуждать через его голову. Через 30 дней мне нужен подписанный контракт».
Да, я знаю, что 99 из 100 руководителей не пойдут на такой риск. Но разве вы рискуете? Для Джона успех важнее, чем для кого бы то ни было. В случае неудачного контракта он пострадает больше всех. Он знает, сколько компания выиграет или потеряет от уступки по каждому пункту (и они знают, что он знает). Он потратит на этот контракт все свое время в течение следующих 30 дней. А вы смогли бы посвятить этому все свое время? Я утверждаю, что в любом случае компания получит более выгодный контракт.
Заметьте, что вы даете Джону максимальные полномочия и ответственность. И вы поступаете справедливо со своими поставщиками, заранее знакомя их с правилами игры (и при этом оказываете на них давление).
Другой пример. Возьмем два типа руководителей. Фред работает в традиционном тандеме со своим юридическим отделом. Некоторые контракты он прочитывает внимательно и редактирует. Другие возвращает, задавая вопросы (подразумевающие, что он изучил контракт). Некоторые он просто подписывает. У юристов складывается впечатление, что Фред в любом случае просматривает контракты, поэтому время от времени их подают ему на подпись прямо от машинистки.
У Билла иной подход. Он сказал своему главному советнику: «Я не хочу читать никаких юридических документов по сделкам, которые уже одобрил. Если я должен их подписать, пусть будет сначала ваша виза в отношении юридических аспектов и виза начальника соответствующего отдела в отношении производственных аспектов. Но учтите, если вы пришлете мне документы с этими двумя визами, я подпишу их, не читая».
Мне кажется, что подход Билла способствует правильному распределению ответственности и лучше защищает интересы акционеров, не увеличивая расходов на юридическое сопровождение сделок. К тому же он позволяет освободить портфель директора от большого количества совершенно лишних объемистых папок.