Для упрощения разделим все сказанное выше на два состояния – «животное» состояние, когда у нас нет доступа ко всем частям мозга, потому что реализуются программы выживания, и «человеческое» состояние, когда у нас есть доступ ко всем ресурсам (см. рис. 2–1 и 2–2).
Рис. 2–1. «Животное» состояние, ограниченный доступ к ресурсам
Рис. 2–2. «Человеческое» состояние, полный доступ к ресурсам
Сегодня инновации и переход к следующему поворотному моменту зависят от того, управляется ли команда «человеческим» состоянием. Те управленцы, которые полагаются на страх, чтобы заставить людей работать, просто вводят их в «животное» состояние, и они ничего не придумывают, а просто используют старые схемы поведения. Нам нужно, чтобы члены нашей команды все время находились в «человеческом» состоянии, в котором они могут создать новые схемы поведения – и для успеха, и для провала. Брене Браун в своей книге «Благородная дерзость» отметила: «Если мы хотим снова разжечь интерес к изобретательству, мы должны очеловечить работу. Когда стыд становится движителем управления, умирает вовлеченность. Когда отсутствуют ошибки, мы забываем об обучении и инновациях»[3]. Управленческая практика удержания людей в «животном» состоянии не только устарела, но и абсолютно неэффективна.
Однако же «животное» состояние бывает полезно, и мы можем использовать его в критических ситуациях. Мы также можем использовать его для эмоциональной вовлеченности. Мы просто хотим убедиться, что у нас есть полный доступ ко всем частям мозга, поэтому у нас будут и позитивные эмоции, и позитивная инерция.
Точка преткновения: стремление стать невидимкой
Давайте посмотрим на распространенный пример того, как «животное» состояние берет верх над «человеческим» состоянием и ведет к прекращению деятельности. Такое случается, когда люди теряют доступ к ресурсам, оказавшись в сложной ситуации. Предположим, сотрудник с высоким потенциалом заходит в кабинет руководителя и не может говорить, хотя и владеет информацией. Или временный руководитель начинает бубнить на встрече директоров, хотя все знают о его способности ясно мыслить. Или менеджера, который только что спас компанию, попросили сделать презентацию, объясняющую, какие действия он предпринял, а он плавает в материале. Все это примеры того, как «животное» состояние берет верх над «человеческим» состоянием.
Алекс – наш клиент, который работает в известной консалтинговой фирме. Его повысили до такой должности, которая требует гораздо более частых презентаций и гораздо большего общения с важными партнерами, и внезапно он утратил хватку и стал терять клиентов. Один из лучших работников скатился вниз. Что случилось с Алексом?
У каждого из нас был такой момент, когда мы избирали лучшее, по мнению нашего мозга, поведение для безопасности. Для Алекса таким поведением стало стремление к незаметности, потому что в детстве таким образом он избегал гнева родителей. Для юного Алекса такое поведение было гарантом безопасности. Сейчас его мозг снова и снова переводил его в режим животного, чтобы спрятаться от мира и выжить. Именно его «животное» состояние правило балом, тогда как «человеческое» состояние было глубоко спрятано.
Я привожу случай Алекса, чтобы показать, что происходит, когда нервная система начинает буйствовать. Все поведенческие паттерны имели на выходе некий позитивный результат, когда появились, они были каким-то образом полезны. Проблема в том, что когда мы растем и меняемся, некоторые из этих паттернов становятся нам не нужны. Они должны быть либо обновлены, либо, как в случае Алекса, полностью уничтожены. Взрослый Алекс уже не испытывает ежедневного давления, поэтому было важно донести его мозга, что быть видимым – более безопасно.
Другой клиент начал паниковать, когда его попросили выступить перед группой (под группой я имею в виду количество людей более одного). Еще один клиент вдруг стал вести себя как ребенок перед новым членом правления. Еще один – хотел финансирования, но специально саботировал все новые возможности. Все это – эмоциональные ловушки, прекращение деятельности, и это происходит чаще, чем вы думаете. По мнениию доктора Ховарда Ранкина, наше «животное» состояние часто берет верх над «человеческим» состоянием, обычно в течение одной двадцатой секунды!
Я рада сообщить, что те инструменты, о которых вы узнаете во второй части этой книги, прекрасно работают, помогая команде держаться в «человеческом» состоянии и иметь доступ к ресурсам практически во всех бизнес-ситуациях. При решении проблемы Алекса мы также применили технику, позволившую ему выбирать из разных вариантов поведения самый оптимальный. Вот каков был процесс – мы вспомнили ту травму, которая привела к формированию паттерна. Затем мы помогли Алексу вспомнить то, что он делал в другом контексте, например, быстрый анализ ситуации и четкое выражение мысли. Затем мы привязали такие навыки к проблемному состоянию, так чтобы он мог использовать новое поведение как бы по контрасту с его обычной реакцией. На данный момент его вновь повысили до партнера, и он прекрасно убеждает клиентов следовать новой стратегии и пользоваться бо́льшим количеством услуг.