Если вы уже почти падаете вниз, позвольте мне подать вам руку. Лишь одна вещь очевидна для переломных моментов – они все предсказуемы. Мы часто видим компании, застревающие на каком-то конкретном уровне. Это хорошо, ведь вы сможете увидеть эти точки в своем будущем и понять, на чем нужно сфокусироваться – на кадровой перестановке (люди), инвестициях (деньги) или бизнес-модели, включая маркетинг.
Давайте разберемся, как лучше проходить переломные моменты.
Что должно измениться?
Для того чтобы продолжать расти, чтобы двигаться вверх после переломного момента, организации нужны изменения в одной (или более) из трех следующих областей – люди, деньги, бизнес-модель. Приведу наиболее распространенные переломные моменты, чтобы вы смогли определить, как срочно погружаться в работу.
Люди. Некоторые члены вашей команды должны будут развить новые навыки, изменить поведение, открыть новые возможности, приобрести веру во что-то или кого-то. При этом им, скорее всего, придется стать более эмоционально вовлеченными. Когда организация проходит переломный момент, директор должен отступить назад, чтобы менеджеры высшего звена взяли на себя бо́льшую ответственность, и в самом крайнем случае это повлечет за собой существенные организационные перемены и пересмотр внутренней политики компании.
Единственный способ преодолеть бесконечный цикл переломных моментов – это рассматривать всю систему в целом, а не симптомы в частности. Но вот в чем загвоздка – организации, то есть системы, могут быть отражением всех людей, в них работающих, особенно лидеров организаций. И это значит, что для развития компании все ее члены должны измениться, начиная с самых верхов и заканчивая людьми на самых низких должностях. Это также значит, что руководители должны работать над собой. Рисунки 1–3 показывают, что должны делать люди, чтобы вы поняли, что достигли переломного момента.
Деньги. Во время прохождения переломных моментов вам захочется задать несколько вопросов, связанных с деньгами. Как финансируется бизнес? Нужен ли вам капитал для расширения? Как создаются бюджеты для отделов и создаются ли? Как формируются цены и кто за это отвечает? Вы должны посмотреть в глубь вашей финансовой системы и изменить ее, чтобы она соответствовала следующему переломному моменту.
Насколько эффективны ваши действия? Вы согласовали все расходы? Вы следите за возвратом инвестиций во всех проектах – и внутренних, и внешних? Приносят ли доход комиссионные от продаж? Каковы ваши каналы сбыта? И нижний, и верхний пределы должны быть адаптированы к вашей цели.
Чтобы дорасти до следующего переломного момента, ваша система должна быть упрощена, а схема финансирования должна быть уместной. Не забудьте стратегических партнеров, влияние отраслей и самые важные союзы, так же как и планирование ликвидности. Аутсорсинг или цена низкорентабельных моделей бизнеса тоже должны быть приняты во внимание.
Эта секция в рисунках 1–3 показывает, как работают деньги, когда вы достигаете переломного момента.
Рис. 1-3а. Как проходить переломные моменты
Рис. 1-3б. Как проходить переломные моменты
Бизнес-модель. Прохождение переломных моментов также требует пристального взгляда на вашу бизнес-модель. Как она сейчас выглядит? Как компания будет расти – органически или с помощью новых вливаний? Когда организация растет, приоритеты меняются, рынки развиваются и некоторые возможности становятся более выгодными. Какова линейка продуктов сегодня? Какой она будет завтра? Как работает ваш ассортимент и как вы оцениваете свои отношения с клиентами, стратегическими партнерами? Насколько эффективен ваш маркетинг?
Чтобы дорасти до следующего переломного момента, нужен стратегический план. Каким будет ваш план? Включает ли он увеличение линейки продуктов или ее уменьшение, новые поступления или консолидацию вашего производства? Нужен ли вам аутсорсинг? Имеет ли смысл изменение бизнес-модели для более легкого получения дохода? Эта секция в рисунках 1–3 показывает вам, когда бизнес-модель доходит до переломного момента.
С людьми сложнее всего: пример переломного момента
Термин «переломный момент» применим к любому бизнесу. Представитель большого издательства пришел к нам с такой проблемой – его новый журнал быстро приближался к отметке 25 млн долларов и был готов взорваться. Вместо того чтобы радоваться увеличению дохода, руководители не спали ночами и боялись потерять рекламодателей. Почему? Их топ-менеджеры и команда редакторов искали работу. Конечно, проще искать новое место, когда ты – часть чего-то нового. Но почему они так стремились уйти?