5. Помогаете ли вы топ-менеджерам увидеть их «слепые пятна», преодолеть поведенческие ошибки и расширить свое видение?
6. Вы уже определили, кто станет следующим лидером?
7. Если да, есть ли у вас план, как научить людей быть лидерами?
8. Хотите ли вы, чтобы ваша команда была более ответственной и открытой?
9. Проходите ли вы сейчас через фазу быстрого роста, когда приоритеты меняются, а команда должна адаптироваться?
10. Редко ли у вас возникают конфликты между членами команды или отделами?
11. Фокусируетесь ли вы в основном на позитивных достижениях?
12. Знаете ли вы, как распределить нагрузку таким образом, чтобы меньшее количество людей могли делать больше?
13. Держите ли вы руку на пульсе вашей компании, чтобы увеличить эмоциональную вовлеченность?
Если вы ответили «нет» на пять и более вопросов, у вас есть риск застрять между переломными моментами.
Посмотрите на свои ответы. В каких областях вам нужно что-то менять? Случайно не в области человеческого фактора? Или вам нужно увеличить доход? Или упростить операции?
К какому переломному моменту вы направляетесь (см. рис. 1–3)? Все ли факторы из верхней строки у вас есть?
Ваши действия
• Посмотрите еще раз на свои ответы и подумайте, какие три компонента из области работы с персоналом вы можете проверить, чтобы убедиться, что достигли следующего переломного момента?
• Какой шаг вы предпримете для проверки одного из этих компонентов?
• Теперь составьте план и сделайте этот шаг.
Возврат инвестиций
• Если бы вы могли ответить утвердительно на три или более вопроса из списка, чего бы это вам стоило?
• Каких результатов, по вашему мнению, вы сможете достичь за первые 90 дней выполнения вашего плана?
• Сколько это будет вам стоить?
Источники
По ссылке www.ChristineComaford.com/resources вы сможете найти самые полезные руководства.
• Increasing Accountability and Ensuring Goals Are Met
• Assess Your Team’s Performance
• Streamlining Your Sales Funnel
• Leading from the Inside Out
• Optimize Your Daily Operations: Standard Operating Procedures to Streamline Your Operations
Глава 2. Связь между вашим мозгом и вашим поведением
Человеческий мозг ищет безопасности, принадлежности и смысла. Множество научных управленческих практик, как и бессознательные паттерны человеческого поведения, могут подталкивать наших сотрудников к затормаживанию роста и к боязни инноваций.
Вот, предположим, вы внезапно слышите ту самую песню, которая напоминает вам о том самом человеке. И вы попали в эмоциональную ловушку – вот так просто. Хорошо это или плохо, но песня повлияла на вашу нейронную сеть и запустила те эмоции, с которыми она ассоциируется. Такие ловушки появляются каждый день, часто бессознательно, и часто они расстраивают вас.
Выражение лица члена команды подсознательно напоминает вам выражение лица вашей мамы в те моменты, когда она вас ругала, но вы не понимаете, почему вам не нравится общаться с этим человеком. Однако выражение лица члена команды не имеет к вам отношения, и коллега недоумевает, почему вы не показали ей отчет, не позвали ее на встречу, не сказали ей, что произошло, или не улыбнулись, встретив ее около кофе-машины.
Так и происходит. Стимул – реакция. Стимул – реакция. Стимул – реакция. Весь день, каждый день. Люди сами загоняют себя в такие рамки. Проблема в том, что мы часто ищем смысл там, где его нет.
Бо́льшая часть этих внутренних схем – ассоциаций, которые возникают у нас, – это программы, которые были заложены в первые семь лет нашей жизни. Многие из этих программ были сформированы нашими родителями, а некоторые – нашими собственными интерпретациями человеческого поведения. Даже самые прекрасные родители могут наделать ошибок. Я знаю, что я их наделала. Я говорила своему приемному сыну Спайку, что работа тяжела и провоцирует стресс. Когда я поняла, что вкладываю в его голову идею о том, что работа – это сложно, я сразу стала подчеркивать то, что работа может быть интересной, может давать возможность роста и что стресс создается страхом, но этот страх можно преодолеть.
Теперь, когда мы взрослые, вопрос в том, как мы можем переписать наши схемы таким образом, чтобы они помогали нам добиться результата. Потом, уже с точки зрения лидера, можно задуматься над тем, как мы можем помочь другим людям получить тот результат, которого они хотят. Как мы можем использовать это знание, чтобы увеличить нашу способность и возможности нашей команды к исполнению работ, к генерированию новых идей?
Посмотрим на то, как «животное состояние» и «человеческое состояние» работают во время исполнения обязанностей. Кто-то в присутствии других людей говорит, что выполнил ту работу, которую на самом деле сделали вы. Если вы находитесь в «животном состоянии», вы злитесь и говорите: «Вот так всегда!», или «Я ему отомщу», или вы шокированы и молчите. Если вы в «человеческом состоянии», вы занимаете правильную позицию (см. главу 6) и используете активаторы «SmartTribes» – «сконцентрированность» и «ясность», чтобы повлиять на процесс и достичь желаемого результата.