ИГ: Как вы считаете, должен ли менеджер относиться ко всем подчиненным одинаково?
Майкл: Конечно, нет.
ИГ: Почему?
Майкл: Потому что все люди разные. Я сегодня рассказал вам о Гэри, о том, каким прекрасным работником он был. Однако дважды, когда его шуточки переходили границы дозволенного, мне пришлось пойти на крайние меры. Я действительно хорошо относился к Гэри, но вынужден был указывать ему на дверь. Наши отношения навсегда бы испортились, если бы я не топнул ногой и не сказал: «С понедельника можешь не выходить на работу». После каждого увольнения Гэри лучше понимал себя и свои жизненные ценности, поэтому оба раза я принял его обратно. Думаю, он стал лучше благодаря тому, как я с ним обращался.
Мой железный кулак срабатывал с Гэри, а для Брэда этот подход был неприменим. Если бы я повысил на Брэда голос, это не привело бы к желаемому результату: он бы моментально замкнулся в себе. Поэтому, если я не соглашался с Брэдом, я осторожно объяснял ему суть проблемы в спокойной беседе.
ИГ: Справедливо ли по-разному относиться к своим подчиненным?
Майкл: Думаю, да. По-моему, люди хотят, чтобы их понимали. Обращаясь с ними по-разному, я помогаю им почувствовать себя уникальными. Если один содержит семью, а другой — студент, то первому я выделю лучшие часы, чем второму. Студент может быть этим недоволен, но когда я объясняю ему ситуацию, он обычно успокаивается. Кроме того, теперь он знает, что я войду и в его положение, когда ему что-нибудь потребуется. Такой подход позитивно сказывается на отношениях с подчиненными.
ИГ: Приходилось ли вам увольнять кого-нибудь, кроме Гэри?
Майкл: К сожалению, приходилось. Как и большинство менеджеров, я иногда нанимаю не тех людей, что негативно сказывается на результатах работы.
ИГ: В чем заключается ваш подход к увольнению?
Майкл: Делать это быстро. Чем быстрее, тем лучше. Если кто-то постоянно плохо работает, вы можете подумать, что милосерднее будет подождать. Это не так. Вы только усугубите проблему.
ИГ: Вы управляете людьми уже 15 лет. Если бы вас попросили дать совет начинающему менеджеру, каким бы он был?
Майкл: Вообще-то я в этом не эксперт. Я сам до сих пор учусь.
ИГ: Отлично сказано! Тогда просто поделитесь парой идей, которые помогали вам все эти годы.
Майкл: Ну… Во-первых, надо нанимать нужных людей. Если вы с этим справитесь, все остальное будет намного проще.
Доверяйте людям, которых вы приняли на работу. У нас все знают, что касса открыта. Если кому-то нужно перехватить пару долларов на сигареты или двести для выплаты аренды, нужно просто оставить расписку в кассе и потом вернуть долг. Если вы ожидаете от людей только хорошего, они и будут поступать хорошо. Меня редко разочаровывали, а если такое и случалось, я не считал это поводом менять правила и наказывать всех остальных.
Другая идея — не торопитесь продвигать людей. Хорошо оплачивайте их труд, старайтесь сделать их нынешнюю работу во всех отношениях привлекательной, чтобы они продолжали ею заниматься. Брэд — отличный официант, но из него бы получился ужасный менеджер. Он любит работать с людьми, к которым он испытывает уважение. Он действительно уважает посетителей. А вот к некоторым новеньким он относится не столь почтительно. Если бы он стал менеджером, ему бы пришлось работать с этими людьми непосредственно.
Еще один важный совет: никогда не переводите стрелки. Никогда не говорите: «Я считаю эту идею неудачной, но начальство на этом настаивает». Такой перевод стрелок может упростить работу с вашей командой, но ослабит организм, точнее, организацию в целом. Значит, в долгосрочной перспективе вы себе же ставите палки в колеса. Еще хуже придется тем, кто дает обещания, которые едва ли удастся сдержать. Вы ведь не можете предугадать будущую политику своей компании, поэтому рекомендую придерживаться простого правила: давайте своим подчиненным мало обещаний и неукоснительно их выполняйте. Вот, пожалуй, и весь список идей.
ИГ: Чем еще из вашего опыта руководства людьми вы могли бы с нами поделиться?
Майкл: Наверно, только одним: менеджер должен помнить, что он ежедневно находится на сцене. Люди наблюдают за ним: каждый его поступок и каждое его слово — сигнал для подчиненных. Эти сигналы влияют на результаты работы. Поэтому никогда не забывайте о том, что вы на сцене.
Вот вы и познакомились с Майклом или, по крайней мере, с некоторыми его идеями. Мы выслушали тысячи таких майклов, сотни тысяч людей, работающих под началом похожих на него руководителей. Некоторые идеи Майкла признаются везде: никогда не переводите стрелки, не давайте много обещаний и всегда их выполняйте. Однако большинство его принципов являются новаторскими: стремление помочь своим подчиненным самовыразиться, индивидуальный подход к разным людям, желание близко узнать своих подчиненных, доверие. Он признает, что не может изменить людей, а может только облегчить достижение их целей. Как и другие лучшие менеджеры, Майкл нарушает правила, диктуемые принятыми стереотипами.